В этой статье рассматриваются основные этапы развития системы зарплаты менеджера по продажам в усреднённой коммерческой компании. Для простоты — нам не важно, что продаёт компания, — товары или услуги, и как она это делает — оптом или в розницу. Важны два момента: объем продаж потенциально не ограничен, и у компании существует некоторое разнообразие ассортимента, т.е. услуга или товар имеется не в единственном экземпляре.
Первый этап. Оклад
Изначально, поскольку ещё ничего не понятно, ни объем продаж, ни примерная зарплата менеджера по продажам, то собственник устанавливает некий оклад. Это фиксированная сумма, за то, что сотрудник приходит на работу, выполняет какие-то действия, и за это получает материальное вознаграждение.
Поскольку здесь нет никакой привязки к результату, при такой системе зарплаты менеджер по продажам не стремится к тому, чтобы продавать и зарабатывать больше, — сумма оклада все равно останется неизменной.
Возможная премия от руководства обычно не в счёт, т.к. она может выдаваться в хорошие времена, и придерживаться в плохие, при этом никакой взаимосвязи между усилиями менеджера по продажам и условиями выдаваемой премии, как правило, не существует.
Второй этап. Оклад + процент от общего объёма продаж
На втором этапе у собственника возникает понимание, что окладом менеджера по продажам замотивировать к успешной работе нельзя, поэтому система зарплаты видоизменяется. К фиксированной части мотивации добавляется процент от общего объёма продаж. Логика простая: чем больше сотрудник продаёт, тем больше он зарабатывает. И такой компромисс обычно устраивает обе стороны: у менеджера по продажам теперь есть видимый стимул работать интенсивно, а собственник думает, что работник теперь будет стремиться, ведь его счастье — в его руках.
Третий этап. Оклад + процент от маржи
Позднее собственник начинает замечать, что его коммерсанты начинают раздавать скидки направо и налево, лишь бы клиенты соглашались работать с компанией и делали новые заявки. Предлагать дисконт — самый лёгкий путь для увеличения продаж. И если для менеджеров это не возбраняется, они очень быстро находят эту лазейку для выполнения планов. При этом зарплата менеджера по продажам оказывается на весьма достойном уровне, а вот у компании дела идут не очень — продаж много, а прибыли при этом нет.
Получается, что отгрузки компании осуществляются за счёт и в ущерб прибыли. Это как в анекдоте — "продаю рубль по 90 копеек, обороты бешеные, а прибыль пока не считал".
Здесь собственники начинают вводить жёсткие меры для управления продажами. Обычно на этом этапе появляется внутренний регламент по скидкам, которые коммерсанты могут давать сами, и те, которые обязательно согласовываются с руководством. А в системе зарплаты менеджера по продажам появляется дополнение — коэффициент от маржи. Т.е. теперь продажники начинают получать уже процент не просто от общего оборота, а от суммы фактически заработанных денег компанией.
Четвёртый этап. Усложнение
Далее система зарплаты менеджера по продажам только усложняется. Как именно — зависит от специфики работы компании. Приведу несколько вариантов.
- Собственники вычисляют, что среди всего ассортимента есть позиции, которые являются локомотивами продаж и пользуются высоким спросом у клиентов, а есть высокомаржинальные товары или услуги, но которые сами по себе, без усилий, не продаются. Логичный вывод — установить разные ставки зарплаты на разные позиции.
- В компаниях, где хорошо поставлено планирование, например, в жёсткой привязке с объёмами производства или особенностями складской логистики, в системе зарплаты менеджера добавляется коэффициент от выполнения плана по продажам. Понижающий при невыполнении плана, стандартный при выполнении и повышенный при перевыполнении. Это позволяет продажи сделать более предсказуемыми и управляемыми.
- Директора компаний, где продажи осуществляются с рассрочкой рано или поздно сталкиваются с ситуацией существенной дебиторской задолженности. Продаж и отгрузок много, а оплат и денег на счёте — мало. В этом случае в системе зарплаты менеджера по продажам добавляется коэффициент или "отбойник", завязанный на размер дебиторки, или допустимую долю задолженности от общего объёма продаж.
- Как вариант, для упрощения системы продаж на этом этапе может появиться разделение функционала в отделе. Выделяются менеджеры по привлечению клиентов, по дожиму и по сопровождению. При этом зарплата каждого зависит от результатов работы конкретной категории сотрудника.
Пятый этап. Командный результат
Рано или поздно собственники сталкиваются с парадоксальной ситуацией. В компании есть супер-менеджеры по продажам с огромными зарплатами, т.к. они выполняют свои планы, но компания в целом существенно не дотягивает до плановых показателей. Обычно это случается из-за большого разрыва между "звёздами продаж" и новичками, когда последние сильно не выполняют свои планы.
Парадокс заключается в том, что прибыли компании минимальны, а зарплата у этих самых звёздных менеджеров — рекордная.
На этом этапе имеет смысл вводить командный коэффициент от общего выполнения плана по продажам. Повышающий — в случае перевыполнения общекомандного плана и понижающий при невыполнении. Зачастую это позволяет снять единоличную ответственность с собственника или руководителя отдела продажи, и распределить её между всеми менеджерами по продажам, увязав это с их персональной зарплатой.
В заключение: зарплата менеджера по продажам должна быть чётко завязана на текущие цели компании по прибыли и продажам, а также особенностям развития отдела продаж.
