Является ли менеджмент искусством? В моей картине мира, безусловно, является. Как любому искусству, ему можно учиться, но, как и любое искусство, он требует таланта и страсти к овладению. Главный талант, которого требует менеджмент — это большой интерес к реальности или хотя бы способность реальность выдерживать. Основная работа менеджера — это принятие решений. Качество решений обеспечивает информация, которой менеджер владеет. Казалось бы — собирай информацию и принимай решения. Но бОльшая часть менеджеров факапит именно в сборе информации, т.е. предпочитает не знать, чем знать. Причины очень человеческие — реальность вызывает неприятные чувства, часто сильные неприятные чувства, и мы предпочитаем с ней не встречаться в этих местах, используя то, что называется психологическими защитами.
Я предлагаю посмотреть на места в работе менеджера, в которых уход от реальности чаще всего приводит к недостижению целей и невыполнению задач.
Что должно случиться?
Любой проект, задача, работа и прочее предполагает первым делом формулирование самой задачи или цели. Уже на этом этапе видно, случится что-то, в конечном счёте, или нет. И дело не только в параметрах SMART, которые так любят консультанты. Дело в том, опирается ли задача на управляемые для того, кто будет за неё отвечать, факторы, или она висит в воздухе. Сравните: увеличить продажи / увеличить отдел продаж. В первом случае понятно, что мы хотим получить, но не понятно как мы это можем получить. Во втором случае есть просто работа, которую надо сделать. Когда понятно, какой результат нужно получить, но не понятно, как — это называется проблемой. Хорошие менеджеры переводят проблему в работу, прежде чем дать старт проекту. Если этого не сделать, ожидаемый результат не будет получен. В этом и есть искусство постановки задач подчинённым и самому себе. Но мы часто пропускаем этот этап, просто начинаем что-то делать, как будто проблемы нет. Это детское поведение — считать, что одного твоего желания достаточно, чтобы что-то случилось. В ситуации регресса, связанного с травматическими событиями, стрессом мы все туда попадаем. Это не хорошо и не плохо, просто приводит к тому, что цель не будет достигнута.
Все ли хотят, чтобы это случилось?
Мотивация исполнителей — второй по значимости вопрос после постановки задачи, и его обязательно надо проверить. Если исполнитель не заинтересован в выполнении своей работы, вам не хватит никаких ресурсов. Главное, чего предпочитают не видеть тут менеджеры — это то, что мотивация исполнителей принципиально отличается от мотивации менеджера по двум важным причинам: они другие, и они стоят на другой позиции. Почему нам так трудно признать, что другие люди не хотят того же, чего хотим мы? Это делает нас уязвимыми. Как проверить, на сколько исполнители заинтересованы? Проанализируйте их действия. То, чему они отдают приоритет на деле (как они это объясняет, не имеет значения), то и важно для них. Признать, что люди не заинтересованы, обычно сложнее, чем понять, как их заинтересовать, после того, как это признание произошло.
Когда деловое путается с личным.
Хоть все и слышали ещё со времён детского сада, что деловое не надо путать с личным, мы все равно путаем. И речь не о сексе с коллегами или подчинёнными, хотя это тоже бывает. Речь о том, что на самом деле мотивирует нас соглашаться на то, что нам не нужно, или путаться в том, что нам нужно, когда речь идёт о делах и работе. Так как первой системой, с которой мы все встречаемся, является семья, чаще всего мы несём её паттерны в другие системы и воспроизводим их там. Иногда цель ставится в формулировке, которая мешает её достижению, потому что достигнуть цели — это отказаться от важных правил, принятых в родительской семье. Иногда мы путаем кого-то из коллег /клиентов / руководителей / подчинённых с кем-то из семьи, и это мешает достигать цели. Понимать свои мотивы, уметь признавать и разделять путаницу, понимать себя — одна из важнейших составляющих искусства менеджмента.
Хороший план.
Хороший план — это тот, который приводит к результату. Про перевод проблемы в работу мы уже говорили. План — это строго список работ, там не может быть проблем. Где ещё менеджеры предпочитают прятаться от информации при составлении плана?
- Люфты в ресурсах и времени. Почему мы их не оставляем? Чтобы обмануть себя и доказать себе, что мы успеваем и укладываемся. Зачем? Чтобы не сообщать Заказчику плохие новости прямо сейчас. При чем парадокс в том, что сообщить плохие новости прямо сейчас всегда даёт не меньше двух преимуществ: мы оставляем запас времени и мы оставляем лицо и ощущение профессионала. Но трудно сообщать плохие новости, особенно, когда мы путаем заказчика с какой-то значимой для себя фигурой.
- Способность исполнителей сделать то, что мы запланировали. Есть много случаев, когда люди думают, что они могут что-то сделать, но потом у них не получается. Но крайне редки случаи, когда люди думают, что они сделать не могут, а потом у них это получилось. Не берём тут обучение, в обучении как раз всегда так, но там "получилось" обеспечивает тренер, учитель. Поэтому есть очень простой способ проверить, сделают ли ваши исполнители то, что вы от них ждёте. Задайте им предварительно желательно открытые вопросы. За какой срок ты это сделаешь? Какие ресурсы тебе понадобятся? Можешь ли ты это сделать в принципе? Чем больше шансов, что исполнители дадут совсем не те ответы, которые мы хотим, тем реже мы им задаём такие неудобные вопросы.
- Перепланирование. Ни один план не исполняется от начала до конца. Необходимая часть планирования — перепланирование. Это очень простая процедура: как только план нарушен хоть в каком-то месте, мы его переделываем, отталкиваясь от новых данных. Снова переводим проблему в работу, снова расписываем по задачам, срокам, ресурсам и исполнителям. И так столько раз, сколько он будет нарушаться. Так мы не просто показываем, что на самом деле собираемся дойти до результата в реальности, но и все время нащупываем реальную дорогу. Поему мы этого не делаем? Попробуйте задать этот вопрос себе, ваш ответ будет гораздо интереснее для вас, чем мой.
Чтобы увидеть те места, которые плохо видно, люди используют зеркало. Зеркалом может служить другой человек, если он специально обучен, то это называют психотерапией или консультацией. Зеркалом может служить группа, и тогда это тренинг, групповая работа или семинар-практикум. На семинаре-практикуме мы практикуем именно менеджмент сложных задач. Туда я вас и приглашаю.
