Сервис успел обрасти мифами, в которые современные руководители и сотрудники верят ничуть не меньше, чем древние греки в олимпийский богов.
Сервис появился не сегодня и не вчера: он существует с момента первого обмена товарами на заре человечества. Однако о сервисе как важной части деятельности компании заговорили только в 1970-е гг., а популярность клиентоориентированного подхода измеряется всего десятилетием. Тем не менее, за эти годы сервис успел обрасти мифами, в которые современные руководители и сотрудники верят ничуть не меньше, чем древние греки в олимпийский богов. Мифов существует множество, но сегодня я расскажу вам об основных, которые, на мой взгляд, мешают компании вырваться из оков плохого сервиса и начать создавать культуру обслуживания.
Чем больше сотрудников, тем лучше сервис
Руководители во всём мире гордятся ростом штата. Для меня это удивительно. Гордиться стоит ростом прибыли, лояльности клиентов, увеличением доли рынка. Мой опыт работы с компаниями из различных отраслей показал, что увеличение числа сотрудников не всегда говорит о росте самого бизнеса: часто это признак того, что существующие сотрудники работают неэффективно и не справляются с имеющимся (и не растущим!) объёмом работы. Как результат — рост затрат на персонал при том же уровне работы и сервиса.
Во многих компаниях много лишних сотрудников, особенно это характерно для стран с развивающейся экономикой — там, как правило, работает на 25% больше сотрудников, чем нужно. Но и в развитых странах существует проблема избыточности — часто неэффективного — персонала. Руководителям нужно понять, что в отношении персонала больше не значит лучше. Пусть у вас будет 10 высококвалифицированных хорошо обученных сотрудников, чем 20–30, которые работают кое-как. Запомните арифметику сервиса: 10 сотрудников со средней эффективностью + 10 сотрудников со средней эффективностью = 20 сотрудников со средней эффективностью при выросших в 2 раза затратах на персонал.
Чем выше зарплата сотрудников, тем лучше они обслуживают клиентов
Вечный вопрос мотивации. Многие руководители до сих пор уверены, что сотрудникам нужны только деньги. Да, современная экономика диктует свои правила, но людям нужно нечто большее, чем просто зарплата. Деньги сами по себе не являются достаточным мотиватором и не меняют поведение людей.
Представьте, что у нас работает 100 сотрудников, и все они не очень-то стараются обслуживать клиентов. Теперь представьте, что вы увеличили в два раза зарплату каждого из них. Что произойдёт? Ничего, кроме того, что ваш фонд заработной платы увеличился в два раза. Теперь вопрос: откуда у компании деньги на зарплату сотрудников, а также аренду офиса и другие расходы? От продаж. Откуда продажи? От клиентов. А если сотрудники не любят клиентов и не умеют их обслуживать, то через некоторое время компания просто обанкротится.
Я не призываю недоплачивать сотрудникам, но всегда говорю о том, что зарплата должна быть адекватной, а с персоналом нужно проводить серьёзную работу, включающую обучение и мотивацию. Если ваши сотрудники чего-то не умеют, научите. Если не хотят учиться и развиваться, ищите других. Если любят клиентов и показывают отличные результаты в работе, хвалите и поощряйте, в том числе и материально.
Сотрудники наделены полномочиями
Само понятие полномочий относится к разряду мифологических. Нанимая людей на работу, мы говорим о требованиях и обязанностях, в процессе работы требуем с них выполнения обязанностей, а потом удивляемся, почему персонал такой безынициативный.
Теперь вопрос к руководителям: как вы поступите, если ваши сотрудники нарушат правила и сделают что-то по-своему, чтобы решить проблему клиента и сделать его счастливым? Уверен, что для многих ключевым в этом вопросе будет "нарушить правила", а не "сделать клиента счастливым", и реакция будет негативной: лишение премии, выговор, увольнение.
Вот и ответ на все вопросы относительно делегирования полномочий. Сотрудники боятся брать на себя ответственность, а менеджеры — давать её. Получается порочный круг, и в итоге страдают все — персонал, руководство и клиенты, которые вынуждены ждать и надеяться, что их проблема будет разрешена.
Делегирование полномочий означает, что сотрудники имеют власть сделать всё, что необходимо для клиента, чтобы он остался доволен, — и сделать это быстро, сразу и на месте без обращения за разрешением к менеджеру.
Многие руководители говорят мне, что не могут разрешить сотрудникам действовать на своё усмотрение, иначе те пустят компанию по миру. Но суть делегирования не в этом! Я не призываю раздавать корпоративное добро направо и налево, я за то, чтобы сохранять клиентов и таким образом и бизнес. Поверьте мне, в большинстве случаев для разрешения проблемы достаточно купона на скидку или подарочного сертификата на небольшую сумму, но фокус в том, что это работает, если предложено клиенту сразу и на месте. Тут работает принцип "Лови момент".
Прежде чем делегировать сотрудникам полномочия, вы должны обучить их обслуживать клиентов на самом высшем уровне и объяснить, что если клиентам не нравится обслуживание, они не будут покупать у вас, а это губительно для бизнеса и ставит под сомнение сохранность рабочих мест сотрудников. Не вываливайте на сотрудников кучу бессмысленных политик и правил, а научите их основным принципам и разрешите иногда обходить правила, чтобы сделать клиента счастливым.
Запомните, что без сотрудников, наделённых полномочиями, вы никогда не станете лидером в сервисе. Первоклассный сервис обеспечивает лояльность клиентов, которая, в свою очередь, даёт прибыль.
Вот такие вот сервисные мифы. Те компании, которые своей работой научились их развенчивать, становятся на путь культуры обслуживания, и это большой шаг к завоеванию репутации и рынка.
