О применении процессного подхода в управлении средними и малыми предприятиями

Рассматриваются проблемы применения процессного подхода в средних и малых предприятиях, описана методология реинжиниринга бизнес-процессов.

The problems of implementation process management in medium and small businesses, method of business process reengineering

Ключевые слова: процессный подход, управление проектами, бизнес-процесс, реинжиниринг бизнес-процессов, автоматизация, ландшафтная схема бизнес-процессов, стратегическая карта, моделирование процессов.

Key words: process approach, project management, business process, business process reengineering, automatization, landscape diagram for business process, strategic map, business process modeling.

В мировых практиках по управлению бизнесом за последние десять лет очень актуальной является тема перехода от функциональной ориентации к процессному управлению. Тенденция, которая зародилась в момент развития информационных технологий и вопросов автоматизации производственных процессов, сегодня является методологией применимой на всех этапах руководства. В крупных компаниях и международных корпорациях вопросами управления бизнес-процессами предприятиями непрерывно занимается высший топ-менеджмент. От конгломератов бизнеса этот подход через институты управления, курсы повышения квалификации и сетевые сообщества тиражировался и адаптировался под компании среднего и малого бизнеса.

В России существуют исторические особенности развития бизнес среды, которая появилась в стране в начале 1990-х годов.

Рассмотрим основные особенности российских компаний среднего и малого бизнеса, которые существенно влияют на подход к их управлению:

1. Отсутствие институтов бизнес образования в стране до начала 2000-х. В момент, когда в России стал государственно разрешён бизнес — начало 1990-х, институтов бизнес образования не существовало. Компании открывались профессионалами в той или иной прикладной области, без наличия экономического, юридического и управленческого образования. Тренинг индустрия и курсы MBA стали развиваться в России на протяжении последних 7–10 лет, однако его финансовая доступность для предприятий среднего и малого бизнеса появилась в последние 3–4 года.
2. Автоматизация отдельно взятых функций. Как правило, при комплексной автоматизации предприятия необходимо создавать и описывать систему бизнес-процессов предприятия. В России комплексная автоматизация для компаний малого и среднего бизнеса проводится очень редко, как правило, во всех компаниях применяется разрозненная автоматизация отдельных функций предприятия: бухгалтерского учёта (типовые решения компании 1С, IP-телефония (номера федерального уровня 8–800…), CRM-системы (отраслевые типовые решения)), что приводит к разобщённой информационной структуре на предприятии.
3. Отсутствие стратегического планирования и развития компаний. Собственники управляют компаниями самостоятельно, а при функциональном подходе к управлению, они перегружены операционной работой, что не позволяет уделять необходимого внимания стратегическому развитию компании.

Отсутствие образования в сфере менеджмента, маркетинга, передовых технологий приводит к тому, что собственники и управленцы среднего и малого бизнеса имеют много предубеждений, связанных со следующими аспектами: уникальность отдельно взятого бизнеса, зависимость бизнеса от ключевых сотрудников, в виду их опытности и разносторонней компетенции в компании, отсутствие необходимости в изменениях и усовершенствованиях. В случае, если в компании ставится вопрос о комплексной автоматизации и следующим за этим реинжиниринге бизнес-процессов, также часто встаёт проблема непонимания собственников бизнеса окупаемости инвестиций, которые необходимо вложить.

В процессе автоматизации бизнес-процессов и оптимизации их структуры компания проходит путь от неструктурированной модели до саморазвивающейся системы.

Основными предпосылками применения процессного подхода в мировых практиках стали следующие проблемы, с которыми столкнулись компании:

1. Возросшая конкуренция среди производителей, что повлекло за собой необходимость ориентации на потребителя.
2. Потеря управляемости компаний, связанная с невозможностью личного контроля управленцев при укрупнении бизнеса.
3. Снижение оперативности принятия управленческих решений при быстром изменении условий внешней среды на рынках сбыта и возросшем объёме информационной нагрузки.
4. Зависимость компаний от человеческого фактора, при некорректной передаче информации от источника к конечному получателю.
5. Повышение себестоимости продукции в виду отсутствия автоматизации процессов и выполняемых функций.

Решением возникших перед управленческим аппаратом задач стала комплексная автоматизация работы предприятия и внедрение процессного подхода в управлении всеми бизнес-процессами организации, а также применение проектного управления, как отдельных самостоятельных структур в рамках подразделений компании.

Компания с выстроенной системой бизнес-процессов получает следующие преимущества на рынке, которые позволяют ей выигрывать в конкурентной борьбе:

• Отсутствие зависимости от человеческого фактора, в виду регламентации всех функций и работ, выполняемых сотрудниками компании.
• Управляемость компании, которая основана на статистических и аналитических верных данных.
• Предсказуемость полученных результатов и возможность прогнозирования и стратегического планирования.
• Эффективность работы каждого сотрудника компании, что влияет на себестоимость продукции и на удовлетворённость потребителя.
• Ориентацию на нужды потребителя, что влечёт за собой лояльность клиентов.
• Снижение себестоимости продукции, в виду исключения избыточных процессов.
• Повышение удовлетворённости и лояльности сотрудников компании.
• Возможность собственников компании масштабировать и тиражировать бизнес.

Методология реинжиниринга бизнес-процессов и внедрения автоматизированной системы управления заключается в поэтапном моделировании существующей ситуации: модель "как есть", моделировании оптимальной схемы бизнес-процессов: модель "как должно быть" и составлении плана перехода от первой модели ко второй.

Первоначально описывается деятельность компании, как она протекает в данный момент.

Для этого моделируются и документируются следующие аспекты:

• Организационная структура компании.
• Ландшафтная схема бизнес-процессов, протекающих в организации.

Далее проводится анализ систематизирующей схемы бизнес-процессов, который опирается на следующие документы и модели, которые строятся совместно с собственниками или управленцами компании:

• Эталонная модель — выбирается из существующих и общепринятых практик, (пример — эталонная модель портера — цепочка приращения стоимости).
• Стратегическая карта предприятия — моделируется совместно с высшим руководством компании.

Во время анализа модели "как есть" необходимо проверить соответствие бизнес-процессов стратегической карте предприятия и эталонной модели. В случае обнаружения процессов, которые не связаны со стратегией компании и не отражены в эталонной модели, такие процессы считаются избыточными и в модель "как должно быть" не переносятся. В случае обнаружения, что стратегической цели компании или пункту из эталонной модели не соответствует ни одного существующего в компании процесса, то такой процесс в компанию внедряется и появляется на модели "как должно быть". Также проводится функционально стоимостной анализ модели, который позволяет выявить зазор для оптимизации расходов и узкие места в существующей модели.

После анализа существующей модели и её соотнесения со стратегической картой и эталонной моделью должен быть задокументирован и описан зазор для оптимизации и меры по устранению слабых мест в организации. На основе задокументированного анализа модели "как есть" строится оптимальная модель для данной организации "как должно быть".

При моделировании "как должно быть" целесообразно отмечать внесённые изменения в существующую модель, а также помечать процессы, которые были удалены или внедрены. Во время моделирования оптимальной схемы бизнес-процессов необходимо рассмотреть вопрос максимальной автоматизации процессов. В случае применения разных программных продуктов, описывается их интеграция между собой. Для дальнейшего обучения сотрудников компании, а также для избегания искажения информации все моделируемые процессы описываются, а предполагаемая работа сотрудников и подразделений компании письменно регламентируется максимально подробным образом.

Моделирование бизнес-процессов "как должно быть" неразрывно связано с моделированием организационной структуры предприятия. Для соответствия новой модели процессов целесообразно изменить и проверить на корреляцию организационную структуру компании, описав зоны ответственности каждого сотрудника и привязав к каждому бизнес-процессу его исполнителей.

Процесс перехода от функционально модели управления к процессной в каждой организации сталкивается с рядом типичных возражений со стороны сотрудников компании, сопротивлением внешней среды, при резком изменении похода, которые необходимо учесть и минимизировать при составлении плана по внедрению модели "как должно быть".

Существует два подхода к внедрению: методология поэтапного внедрения или так называемый "большой взрыв". Необходимо тщательно спланировать процесс внедрения в компании, основываясь на следующие необходимые мероприятия:

• Обучение руководителей.
• Обучение персонала.
• Обратная связь с сотрудниками компании.
• Техническая и коммуникационная поддержка.

Для компаний среднего и малого бизнеса методология по реинжинирингу бизнес-процессов может казаться слишком дорогостоящим и ненужным мероприятием, однако функционально-стоимостной анализ модели "как должно быть" показывает наглядно средства, которые компания будет экономить на своей операционной деятельности, а оценка результатов после внедрения даже приблизительная убедит любого собственника в том, что инвестиции окупаются намного быстрее, чем кажется. В дальнейших статьях я раскрою тему внедрения архитектурного подхода к управлению предприятием в туристической отрасли на примере туристической компании (турфирмы) Фаворит.