Подчинённые не дают проходу — они в кабинете, в коридоре, у каждого из них важные вопросы, им всем от вас что-то нужно. С вами такое бывает? Возможно, вы с толкнулись с проблемой обратного делегирования? Разберёмся, что такое обратное делегирование и можно ли его избежать.
Делегирование — это возможность высвободить своё время с помощью "других рук". Успешное делегирование требует навыков и опыта, как минимум умения прописывать бизнес-процессы, нанимать правильных людей и грамотно их контролировать. Приобретению навыков делегирования может способствовать проведение тренинга для сотрудников по делегированию, а закреплению — практика и учёт полезных советов о делегировании. Если поставить цель, можно не просто самому научиться делегировать, но и научить этому всех своих сотрудников, что повысит эффективность работы вашего отдела и всей компании. Однако сейчас речь пойдёт о другом "делегировании", том, которое наоборот может привести компанию к провалу.
Принято считать, что только начальники способны манипулировать своими подчинёнными, но бывает и наоборот. Во всяком случае так выглядит обратное делегирование.
Обратное делегирование на примерах
Приведём пример. Руководитель то и дело отвечает на вопросы подчинённых, ведь у каждого конечно важный и неотложный вопрос. Гора дел такого руководителя становится все больше. Его не покидает ощущение, что он тянет все на себе и без него ничего не может решится. С вами тоже такое бывает?
Подчинённые постоянно спрашивают начальника, что делать, просят совета, подсказки и помощи. Начальник пытается всем помочь и вот он уже заложник собственных обещаний. Это иллюстрация обратного делегирования.
Поток сотрудников бесконечен:
— Я не знаю, что делать.
— Может, вы мне скажете, что нужно сделать?
— Что-то у меня не получается.
Все это — о ситуации обратного делегирования. Вопросы разные, но ситуация одна и та же: сотрудник подходит к начальнику и задаёт свой вопрос, руководитель уточняет детали. Тут-то и происходит основная ошибка начальника — он начинает вникать в вопрос. Именно в этот момент начинается переход ответственности за вопрос от подчинённого к начальнику. Кроме того, начальник обещает все выяснить и сообщить.
На следующий день подчинённый уже не просит совета, а интересуется выполнением:
— (Подчинённый) Ну что, получилось выяснить?
— (Начальник) Ой, прости, не успел еще.
— (Подчинённый) Смотри сам, но ты же помнишь, у нас сроки горят.
— (Начальник) Хорошо, сегодня выясню и отпишусь.
А теперь представьте, что таких случаев много. Есть ли решение? Давайте разберемся.
Диалог:
— (Подчинённый) Я посидела с отчётом, что-то ерунда какая-то получается.
— (Начальник) Давай посмотрю.
Заметили, где ошибка?
Просто вспомните анекдот:
— Доктор, на мне все ездят.
— А вы седло то снимите.
Что такое обратное делегирование
Обратным делегированием называют ситуации, когда подчинённые возвращают руководителю задачу, которую он им поручил.
Как все начинается? Однажды сотрудники понимают, что намного удобнее, когда руководитель их обслуживает. Позвал руководителя — он подошел.
Хитрые сотрудники умеют просить вежливо:
— Шеф, помогите, мы без вас никак!
Ещё желательно и замечание сделать:
— Мы заждались!
Зачем думать самому, если всю работу можно "перепоручить шефу". Он разберётся, разъяснит, а заодно и сделает основную работу. А плохо разъяснил — сам же и виноват. И, главное, всегда можно сказать:
— Как сказали, так я и сделал.
Диктат снизу встречается так же часто, как и диктат сверху.
Избавляемся от обратного делегирования
Избавить от негативного влияния обратного делегирования и других "пожирателей" вашего времени быстрее всего способен помочь коуч тренер, который быстро определит суть проблемы и подскажет решение.
Если негативные тенденции заметил в своей компании руководитель, можно наметить стратегию избавления от проблемы, проводя тренинги и закрепляя полученные знания деловыми играми на подобные ситуации. Разыграть проблемную ситуацию и научиться проигрывать её эффективно — вот ещё для чего нужны деловые игры помимо целого ряда других целей. Работу над ситуацией с обратным делегированием можно включить в игру на кросс-функциональное взаимодействие или на умение работать в команде. Руководителю, который "посадил подчинённых на шею", полезно также будет пройти тренинг "Ситуационное лидерство".
Вы и сами сможете справиться с проблемой, главное обнаружить ошибку и знать, как в следующий раз поступить в такой же ситуации. Все проще, чем кажется, вот пример решения:
— Я не знаю, что делать.
— А если бы ты знал, что делать в этой ситуации, то что бы ты предложил?
— Ну… можно… Вот! Вот, что можно сделать!
Удивительно, не правда ли? Попробуйте этот приём и, возможно, вы избавитесь от проблем. Вопрос руководителя может показаться странным, однако в подобной формулировке заложены серьёзные психологические основания. Обращение к образу будущего — одна из мощных технологий коучинга. Этот приём эффективно также использовать во время мозговых штурмов и в ходе самоанализа в борьбе с прокрастинацией.
Заказывайте проведение тренингов для персонала у профессионалов — и вы получите целую коллекцию действенных инструментов, повышающих управленческую и функциональную эффективность.
Как определить проблему
Самое главное в решении любой проблемы — определить ее, узнать о её существовании.
Для определения проблемы пользуйтесь следующим приёмом: как только вам кажется, что есть проблема, становитесь в третью позицию и наблюдайте за ситуацией со стороны. Попытайтесь определить происходящее по схеме "Сигнал — действие", это поможет понять, кто кем на самом деле руководит и как именно это происходит.
Ситуацию, когда управляют "снизу", можно наблюдать между родителями и детьми:
— Мама, у меня не получается.
— Сейчас, бегу!
Как только проблема обратного делегирования определена, при попытке подчинённых перепоручить задачу обратно вам — не принимайте ее, а направляйте на исполнителя. Не позволяйте исполнителям пересадить "своих обезьян на ваши плечи" — следите, чтобы каждый входящий в кабинет уходя забирал своих обезьян с собой.
Откуда взялась аналогия с обезьянами? Под обезьяной подразумевается ответственность. Использовали аналогию и посоветовали следить, чтобы подчинённые уносили с собой своих обезьян Уильям Онкен-младший и Доналд Уосс в своей знаменитой статье "Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна", опубликованной в Harvard Business Review в 1974 году.
Почему подчинённые так себя ведут?
Может показаться, что это подчинённые настолько ленивы, жестоки или непорядочны — им бы только "навешать обезьян" на плечи начальника. На самом деле люди поступают так, как им легче, как им позволяют и как подталкивает их поступать сложившаяся ситуация. Многие руководители сами регулярно охотятся "за обезьянами".
Часто причины обратного делегирования в самом руководителе. Это происходит, когда он:
- Хочет, чтобы в нем нуждались.
- Не умеет отказывать.
- Не создал в коллективе атмосферу безопасности, при которой подчинённый не боялся бы ошибиться.
- Некачественно ставит задачи.
При таких условиях подчинённые применяют обратное делегирование, потому что:
- Боятся рисковать.
- Не уверены в себе.
- Не получили достаточно вводных, чтобы качественно выполнить задачу.
- Не располагают необходимыми инструментами для выполнения задачи.
В упомянутой выше статье "Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна" перечислены пять уровней инициативности:
- Ждать, пока поступит прямое указание.
- Спрашивать, что нужно делать.
- Предлагать свой план, чтобы его реализовать.
- Действовать самостоятельно, требуя по ходу совета.
- Действовать полностью самостоятельно, а в конце предоставить отчёт о проделанной работе.
Проблема с обратным делегированием возникает при варианте 1 и 2, поэтому руководитель должен их пресекать, а инициативность подчинённых развивать.
Уровень инициативности подчинённых полностью зависит от стиля и качества работы руководителя.
