Путеводитель для бизнеса, или как построить стратегическую карту

Второй шаг при формулировании стратегических целей — построение стратегической карты предприятия.

Цели, формируемые по разным перспективам, связаны между собой причинно-следственными отношениями. Достижение целей "верхних" уровней зависит от достижения целей "нижних" уровней. Мы уже выяснили, что финансовый успех предприятия — выручка, прибыль, рентабельность инвестиций, стоимость бизнеса и т.д. — зависит от его положения на рынке: объёма продаж, размера клиентской базы, доли рынка, удовлетворённости клиентов и поставщиков, достижения конкурентных преимуществ. Положение компании на рынке зависит от результативности и эффективности внутренней деятельности организации — её бизнес-процессов. Это выражается в уровне производительности труда, операционных издержках, времени выполнения заказов, текучести персонала и других показателях. Эффективность бизнес-процессов зависит от уровня и темпов развития организации: квалификации, компетенций и мотивации сотрудников, новых продуктов, развития технологий, корпоративной культуры. Логика простая и очевидная. Чтобы достичь финансовых целей, необходимо формулировать и достигать нефинансовые цели — рыночные цели, цели в области внутренних процессов, цели по обучению и развитию, ибо все цели предприятия, так или иначе, взаимосвязаны как причины и следствия.

Как же построить стратегическую карту? Очень просто. Заносим в шаблон карты, разделённый на четыре уровня, соответствующие цели и определяем основные причинно-следственные связи между ними.

Конечно, на самом деле всё не так просто. Построение стратегической карты — аналитическая и творческая работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится "сверху вниз". Но здесь нет жёстких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.

Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Например, чистая прибыль зависит от маржинальной прибыли, на которую влияют размер выручки и прямых затрат, а маржинальная прибыль и прямые затраты определяют уровень маржинальной рентабельности предприятия. Затем такую же работу выполняем с рыночными целями. Так, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение удовлетворённости постоянных клиентов и привлечение новых клиентов. Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены и в процессных целях, и в целях по развитию.

После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: "финансы-рынок", "рынок-процессы", "процессы-развитие".

Например:

• рост клиентской базы и повышение удовлетворённости клиентов способствуют увеличению выручки предприятия;
• повышение эффективности рекламы помогает увеличить трафик потенциальных клиентов, что влияет на рост клиентской базы;
• сокращение логистического цикла облегчает создание конкурентного преимущества по времени выполнения заказов клиентов;
• развитие компетенций и повышение квалификации персонала влияют на рост производительности труда;
• развитие корпоративной культуры обеспечивает повышение качества обслуживания клиентов и т.д.

Подчеркну, что надо наносить на карту именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта должна включать в себя 15–20 наиболее важных целей предприятия и умещаться на листе формате А4.

Хотя чаще всего на карте показывают только линейные связи между целями, понятно, что в действительности все сложнее: причинно-следственные зависимости между целями могут быть нелинейными, поскольку существуют контура обратной связи, в которых следствия влияют на породившие их причины. Например, развитие влияет на финансы, но и финансы влияют на развитие. Не будет прибыли — не будет инвестиций — не будет развития — не будет ничего. И подобных контуров в реальных стратегических картах можно нарисовать немало.

Состав и взаимосвязи целей в стратегической карте зависит от рыночной и отраслевой специфики предприятия, его корпоративной и конкурентной стратегий. По существу, стратегическая карта — это и есть отражение стратегии компании, так как она даёт ответы на вопросы: что мы хотим достичь (финансы и рынок), и как мы собираемся это сделать (процессы и развитие)? Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых отраслей и рынков.