Не заметил, как "скатился" к одному из принципов великого Т. Эдиссона. Он говорил примерно так: если хочешь глубоко разобраться в каком — либо вопросе, глубок прочувствовать его тонкости — напиши на эту тему статью.
Конечно, мне далеко до великого Эдиссона. Но уж больно принцип его хорош!
Всегда, и особенно в сложные для компании времена, собственникам и руководителям приходится прикладывать много умственных, физическим и психологических усилий для решения таких важнейших вопросов, как развитие нового направления деятельности, увеличение продаж, вывод компании на рынок, вывод компании из кризиса и т.п. В такие периоды времени (а их очень-очень много в жизни всякой компании), и особенно в кризисы, приходится переходить на так называемое "ручное управление компанией", нередко — приглашать в помощь консультантов, менять ключевой персонал, сворачивать начатые проекты. И вот, запаханные руководители уже с тоской начинают ходить на работу, они становятся "загнанными лошадями", они становятся сами главной проблемой компании…
А есть ли ещё иные инструменты работы в сложных условиях? Оказываются, что есть, и им название: запуск механизмов саморазвития и самонастройки компании.
Если говорить коротко, то эти механизмы основываются на создании определённых механизмов взаимоотношений в компании, на подбор ключевых руководителей, способных работать с этими механизмами. И уметь удерживать такую компанию "на грани опрокидывания".
Эти механизмы саморазвития и самонастройки должны базироваться на следующих принципах:
- На должности ключевых руководителей (заместителей, руководителей основных подразделений) и ключевых специалистов подбираются профессионально амбициозные, самостоятельные и ответственные люди. Они обычно "ершистые" (не скандальные "просто так", но готовые отстаивать свою точку зрения), они любят обучаться и всегда находятся в профессиональной "тусовке" (при этом могут и босса "потыкать" в некомпетентности), они очень часто подтягивают для работы "свои проверенные кадры", они не любят тотального контроля за своей работой, они настойчиво добиваются у руководителя всё новых ресурсов для успешного решения стоящих перед ними задач, добиваются самостоятельности… Словом, они далеко не пай-мальчики и не пай-девочки!
- Руководитель компании: чётко обрисовывает будущий образ компании, к которому нужно очень быстро устремиться и так же его стремительно достичь; "немного прячет" свои личные профессиональные и руководящие амбиции, постоянно декларирует коллективу о том, что принял на работу лучших; "спрямляет" бизнес-процессы и взаимоотношения, делает их преимущественно горизонтальными (минующими себя самого любимого). Наблюдает за происходящей работой со стороны, отлаживает механизмы взаимодействия (т.е. управляет преимущественно "по отклонениям"), помогает где нужно, направляет ресурсы в нужную сторону… ну и умело управляет обязательно возникающими (!) конфликтами.
- Как же не раз писал, руководитель через стратегические сессии с активным участием в них "не пай-мальчиков и не пай-девочек" формирует Программу развития (или вывода компании из кризиса) компании, в ней прописывают проекты, во главе которых тоже ставятся "ершистые товарищи", в проекты включают "амбициозных и свежих на голову" практикантов — студиозов.
От всего написанного выше компания становится "не очень устойчивой", будет на грани" опрокидывания" и явно не будет напоминать "Тимура и его команду". Но если руководитель имеет мастерство её долго удерживать в таком состоянии, умеет исподволь подкидывать новые задачи своим "ершистым парням", умеет поддерживать боевой дух таких команд — такая компании и будет самонастраивающейся и саморазвивающейся.
версия для печати
