Возраст многих основателей российских компаний перевалил за 60 лет. В ближайшие годы им придётся отойти от дел. Готовы ли они передать бизнес детям и готовы ли дети принять штурвалы из рук отцов? Об этом Forbes Club беседует с экспертом в области преемственности бизнеса, сооснователем школы корпоративного управления и автором книги "Время собственности. Владельческая преемственность и корпоративное управление" Виталием Королевым
- В публикациях и в выступлениях на конференциях вы говорите, что проблема преемственности — одна из самых острых проблем российского бизнеса. Почему вы на этом настаиваете?
— Бизнес в нашей стране имеет "сиротский" характер, потому что он основан в первом поколении бывшими советскими людьми, которые по наследству ничего не получали. Это не вина поколения, а наша общая беда — родители могли воспитывать детей как хороших наёмных работников, но не как собственников или предпринимателей.
Начиная с 1917 года, три поколения были лишены права собственности на средства производства. В результате в стране утрачена традиция передачи бизнеса по наследству. Такого не было ни в одной развитой стране, поэтому их опыт вряд ли поможет.
Сегодня возраст очень многих основателей российских компаний — более 60 лет. Большинство из них создавали дело "с нуля" в 1990-е и 2000-е. Теперь они стоят перед вопросом: "Кто продолжит моё дело?". Готовых ответов на этот вопрос нет, потому что в последние 100 лет в нашей стране не существовало "моего" дела, существовало только "государственное".
Очень важно разграничивать понятия преемственности и наследования. Преемственность — это вопрос о продолжении дела, а наследование — о благосостоянии наследников. Это разные вещи, ведь детей можно обеспечить, просто передав им деньги, имущество, доходные ценные бумаги без права участия в управлении. Но это будет то же самое, что отдать человеку холодильник с молоком и молочными продуктами, но не корову.
— Могут ли родители-предприниматели сформулировать, какие компетенции они хотят передать детям?
— Не исключаю, что они хотят передать свои компетенции как основу своего успешного опыта. Однако, насколько опыт основателей пригодится для преемников — большой вопрос. Перед поколениями отцов-основателей и детей-продолжателей стоят совершенно разные задачи. Родители создавали бизнес с чистого листа. Задача детей — развивать уже существующее. Основывать и осваивать — это не одно и то же. Родители не могут научить детей осваивать, потому что они сами этого не делали.
У детей-продолжателей своя, особая миссия — научиться осваивать и развивать уже созданное дело. При этом не все дети готовы или хотят продолжать дело семьи. Получив хорошее образование, они выбирают профессиональную карьеру или собственный бизнес. В этом смысле "сиротская" традиция продолжается.
— А другие страны знакомы с проблемой передачи бизнеса по наследству?
— Есть поговорка: "каждое четвёртое поколение ходит в одной рубашке". Она в разных модификациях встречается в разных странах мира и подразумевает, что первое поколение создаёт бизнес, второе улучшает. Третье поколение, выросшее в тепличных условиях, все рушит, и тогда четвёртое снова ходит в одной рубашке. Если же третье поколение правильно воспитано, если оно осознает смысл бизнеса в новых условиях, а не просто зарабатывает деньги, то компания продолжает успешное развитие.
— Вы сейчас разграничили две задачи: зарабатывание денег и смысл бизнеса. Какое влияние эти задачи оказывают на преемственность бизнеса?
— Вопрос зарабатывания — менеджерский вопрос. Смысл бизнеса — ответ на вопросы: зачем существует компания и зачем данному собственнику заниматься данным бизнесом в данной компании?
Понятие преемственности вряд ли потребуется собственнику, который ведёт так называемый lifestyle business или малый бизнес-бизнес, который действует до тех пор, пока собственник им занимается. После окончания активного периода такой бизнес продаётся, а вырученные деньги составляют "пенсионный фонд" собственника.
Если мы говорим о понятии владельческой преемственности, то оно нужно тем собственникам, которые задумались над вопросом: "Кто продолжит моё дело?" Этот вопрос предъявляет требования к институту собственности в данной стране. Это история о том, как собственник "взаимодействует с вечностью". Собственность — это то, что сохранится после основателя бизнеса.
В странах, где собственность считается вечной, а потому священной, традиция преемственности не прерывалась. И когда собственник, например, в третьем поколении, воспитанный в такой культуре, это понимает, он осознает, что главной его ролью в бизнесе является не зарабатывание денег. Для этого существуют профессиональные наёмные менеджеры. Главная его роль — обеспечение владельческой преемственности бизнеса. И для этого ему следует готовить не только компанию и её систему управления, но и свою семью и преемника. Мало того, ему необходимо готовить к преемственности и свою страну, предъявляя уже в качестве гражданина требование к государству, к власти об обеспечении в стране сильного института собственности, поскольку никто, кроме государства, не может обеспечить этого.
— Из чего состоит преемственность? Как устроена передача бизнеса из рук в руки?
— Я различаю три типа преемственности — управленческую, владельческую и предпринимательскую. Они связаны с тремя ролями, которые выполняет собственник: менеджера, владельца и предпринимателя.
- Управленческая преемственность требует передачи менеджерской роли, операционного управления профессиональному наёмному управленцу или команде управленцев, которые будут подотчётны, но не подчинены владельцу. Далеко не всегда эта передача происходит в рамках одной семьи — нередко собственник передаёт штурвал наёмному директору. Основная трудность здесь в том, что собственники, да и многие менеджеры, не различают понятий "подчинённость" и "подотчётность". Как следствие, собственники ведут себя с топ-менеджерами как с подчинёнными, и из них формируются не "топ-менеджерские команды", а "топ-исполнительские свиты", которые могут выполнять задачи, поставленные начальником, но не могут их инициировать и отстаивать идеи перед собственником. Запрос на управленческую преемственность возникает у ещё достаточно активных владельцев среднего возраста, выстроивших стабильно работающий бизнес среднего размера и выше, желающих перейти от "операционки" к владельческому контролю и стратегическому управлению. Есть простой экономический критерий, позволяющий определить, когда владельцу имеет смысл задуматься об управленческой преемственности: когда размер дивидендов, выплачиваемых им себе, превышает годовое вознаграждение за исполнение роли генерального директора.
- При владельческой преемственности бизнес передаётся от одного владельцу к другому. Например, от отца к сыну. В случае покупки одной фирмой другой тоже возникает владельческая преемственность, но там другая специфика — как правило новый владелец знает, что делать с поглощаемой компанией. А в случае перехода от старшего поколения к младшему есть риски потери владельцем уровня отраслевой компетентности, ведь поколение с большим опытом передаёт дело поколению с меньшим опытом.
- Самый трудный тип преемственности — предпринимательский. Он является частным случаем владельческой. Каким образом сделать так, чтобы при новом владельце компания продолжала "предпринимать", то есть оставаться конкурентной и развивающейся? Именно тот, кто даёт компании конкурентоспособность и стратегический потенциал и считается предпринимателем. Это особая роль, которая, с одной стороны, похожа на менеджерскую, поскольку предприниматель тратит на неё своё время. Но предприниматель, в отличие от менеджера, не продаёт своё время компании, а инвестирует его на свой риск. Этим он похож на владельца, который тоже инвестирует в компанию, но, в отличие от предпринимателя, он инвестирует не своё время, а деньги и имущество. Если собственник нанял менеджера для управленческой преемственности, передал бизнес ребёнку в рамках владельческой, то куда передаётся предпринимательская функция? Её невозможно передать юридически или "делегировать", она только "перехватывается". Но "перехват" этой роли пугает, поскольку может выглядеть как "захват". Когда мы с собственниками начинаем разговаривать про предпринимательскую преемственность, у них часто возникает "реакция зрачка", они говорят: "Да, это и есть основная проблема, ведь неясно, кто возьмёт ответственность за бизнес". И часто выясняется, что наиболее заинтересованными лицами в этом деле являются именно менеджеры. Однако, далеко не всегда они в состоянии выкупить бизнес у основателя.
— Что должны делать родители, чтобы воспитать в ребёнке предпринимательскую инициативу, вызывать у него интерес, вовлеченность в дела родительского бизнеса?
— Если отвечать коротко, то надо любить и ребёнка, и дело.
Предпринимательская инициатива не обязательно совпадает с вовлеченностью в дела родительского бизнеса просто потому, что ребёнок с предпринимательскими наклонностями может основать своё дело, отличающееся от родительского.
Как показывает опыт успешных зарубежных и российских компаний, многие вовлекают детей в бизнес с самого раннего возраста. Мой друг Алан Кросби, ирландский бизнесмен в пятом поколении и автор книги "Не оставляйте это детям" (в русском переводе "Наследование бизнеса"), рассказывал, что у них в семье наследником считался мальчик-первенец и он сам с детства на вопрос о том, кем он будет, отвечал, что будет издавать газеты — их семья владела медийным холдингом Кросби.
Однако, в той же книге Алан описывает и другие примеры, в которых к управлению семейным бизнесом привлекались наследники, изначально не готовившиеся к этой роли. Насколько я знаю, руководитель империи Forbes Стив Форбс, был приглашён к руководству семейным бизнесом в достаточно зрелом возрасте, после чего несколько лет путешествовал по миру, чтобы набраться идей.
Второй момент — это отношения внутри семьи. Как бизнес воспринимается семьёй? Если как "вторая семья" основателя, то реакцией будет ревность и отчуждение. Если это "дойная корова", то может возникнуть потребительское отношение. Если дело — это "детище" основателя, то к делу у родителей будет отношение как к ещё одному ребёнку, а у детей — как брату или сестре. Правда, не ясно — как к старшему или младшему.
Третий момент — лидерство. Известный российский предприниматель Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, основатель "Ростик Групп", как-то в начале 2000-х сказал: "Сыну я могу оставить только капитал. Право на управление он должен заслужить". Я после того выступления спросил его, перед кем он должен это заслужить. "Перед менеджментом, который работает в бизнесе", — ответил Ростислав. Я удивился, поскольку не понял, зачем наследнику — владельцу контрольного пакета компании — что-то доказывать её топ-менеджерам. Он ответил примерно в таком роде: топ-менеджеры считают основателя "отцом-основателем" бизнеса, ребёнок тоже считает его своим отцом. В таком случае между собой они кто? Братья, даже если у одного из них будет контрольный пакет. И главное в этом "братском" отношении — кто из них "старше", взрослее. Как известно из сказки о коте в сапогах, старшему достаётся мельница, а младшему — кот.
Если ребёнок докажет своё лидерство, он сможет взять управление бизнесом, если нет, то, скорее всего, выберет себе роль пассивного акционера, который владеет, но не управляет компанией. И тогда ему придётся поделиться предпринимательским доходом с топ-менеджментом, который, в свою очередь, перехватит предпринимательскую роль.
Четвёртый момент — подотчётность лидеров. Перед кем подотчётность? Смею утверждать — перед детьми. Если и когда основатель решит вовлечь в свой бизнес своих детей, ему придётся именно вовлекать, а не заставлять их. Что значит "вовлечь" ребёнка в бизнес? Это значит вовлечь его не просто как пассивного акционера-наследника, а вдохновить его на роль предпринимателя и инвестировать несколько десятилетий своей жизни в семейное дело. Как поступает руководство компании, желающей стать инвестиционно-привлекательной? Руководство добивается доверия у инвесторов посредством демонстрации прозрачности своей деятельности, т.е. становится подотчётной потенциальным инвесторам. В нашем случае нужно добиться большего: у небольшой группы детей вызвать желание сделать большую инвестицию своим временем в бизнес семьи.
— Но ведь такой подход — когда родители отчитываются перед детьми — может не вписываться в семейную иерархию?
— Да. Это настоящая "революция" в головах, на которую потребуется не одно десятилетие. Речь идёт о требовании подотчётности любого лидера, независимо от того, родитель это или кто-то из детей, занявших лидерскую позицию.
У меня есть пример из практики одной крупной семейной компании. Владельцы попросили провести сессию, посвящённую семейной конституции — это что-то вроде устава компании, только для семьи. Этот документ отвечает на ряд вопросов, которые так или иначе в большинстве семей повторяются. В, частности, возник вопрос: "Как вовлечь детей в семейный бизнес при том, что дети готовы были работать в подчинении у родителей, но не готовы были работать в подчинении у своих братьев и сестёр?". Каждый из них ориентировался на формат поведения своих родителей, которые как лидеры никогда никому не были подотчётны. Но такая установка демотивировала остальных братьев и сестёр. В результате стало понятно, что дети, которые заняли лидерские позиции, должны быть подотчётны своим "подчинённым" братьям и сёстрам, когда те выступают в роли совладельцев и оценивают деятельность лидеров.
— В чем состоят ключевые компетенции собственника, который задумался о вопросах передачи бизнеса детям?
— Во-первых, собственник должен осознать, что у него должна быть особая компетенция, не совпадающая с менеджерской. Грубо говоря, недостаточно закончить курс MBA или EMBA даже в очень престижной бизнес-школе. Владелец должен осваивать не столько management, сколько governance. Это его "царское дело", которое он ни при каких обстоятельствах не должен делегировать менеджерам.
Во-вторых, он должен понимать, что собственник, особенно основатель, как правило, является источником ключевых возможностей для своего бизнеса. А это значит, что он же является источником ключевых рисков. В таком случае ему следует ответить на вопрос: должна ли быть в его бизнесе система управления ключевыми рисками, т.е. система, дисциплинирующая его самого? И, если да, то готов ли он выступить заказчиком выстраивания этой системы? Такой системой и является система корпоративного управления с учётом специфики предпринимательской компании.
Когда я знакомлюсь с владельцами на предмет сотрудничества, я задаю именно эти вопросы и, если ответы положительные, мы работаем дальше.
В-третьих, ему следует различать роли управленца и владельца, включая понимание специфики роли владельца-предпринимателя. Он должен чётко отличать свои полномочия как владельца от полномочий наёмного менеджера.
В-четвёртых, это разграничение подотчётности и подчинённости. Принципиально важно, чтобы собственник осознавал, что менеджмент подотчётен ему, а не подчинён. И понимал, что если он сам выполняет лидерскую роль в менеджменте, то он тоже должен быть подотчётен какому-то вышестоящему органу, например, совету директоров.
В-пятых, собственнику следует разделять понятия "результативность" и "эффективность" с одной стороны в отношении своего бизнеса, а с другой — в отношении своей деятельности как владельца. Чтобы быть эффективным владельцем, требуется "владеть эффективно". Эффективность владения можно измерять стоимостью времени, которое владелец инвестирует в свой бизнес.
В-шестых, собственник должен помнить, что воспитание преемника внутри семьи — это тоже его "царское дело", которое он не может никому делегировать. Формирование так называемого плана владельческой преемственности — это задача семьи владельца, а не руководителей компании. И здесь пригодятся знания из области family governance.
— В чем состоят поколенческие различия между взглядами отцов и детей?
— Здесь можно вспомнить, например, роман "Отцы и дети" Ивана Тургенева, хотя эта проблема отражается и в других литературных произведениях. Между отцами и детьми всегда будет некий конфликт. Однако, чтобы не быть банальным, я бы задал этот вопрос чуть иначе: будет ли различие между пожилым отцом-основателем и молодым ребёнком-продолжателем таким же, как между пожилым ребёнком-продолжателем и молодым внуком-продолжателем в третьем поколении?
Мы уже говорили о "сиротском" характере российского бизнеса первого поколения. Лишь только в третьем поколении в бизнес-семьях сформируется опыт и основания, и освоения, и развития. И третьему поколению придётся искать свою особую, специфическую миссию, отличающую его и от дедов-основателей, и от отцов-продолжателей. Это очень непростая задача, и потому считается, что третье поколение — это критическое испытание для родового (династического) бизнеса.
Не исключаю, что в следующие 30 лет и сам институт собственности в отношении преемственности претерпит существенные изменения. Возможно, многие бизнесы будут существовать менее, чем одно поколение, морально устаревая за этот срок, и поэтому изменится содержание понятия "моё дело" или "дело нашей династии".
