Предположим, что стратегическую карту мы построили. Что дальше? Ведь стратегическая карта — это сеть стратегических намерений, связанных между собой как причины и следствия. Далее на основе намерений необходимо формулировать стратегические задачи. Это делается с помощью стратегических показателей.
И только сейчас мы приступаем к разработке ключевых показателей деятельности (KPI) организации. Для этого необходимо было подготовить "почву" в виде миссии и ценностей, стратегического видения, бизнес-модели, организационной структуры, стратегических намерений и карты предприятия. Но теперь — самое время. Показатели деятельности на уровне компании разрабатываются на основе её стратегических намерений. Будем для простоты называть их целями. Итак, раз уж цель сформулирована, её достижение надо как-то измерять. Для этого и предназначены KPI организации. Методика следующая: под каждую цель подбираем или придумываем либо один, либо несколько подходящих показателей, позволяющих с разных ракурсов оценить, насколько мы преуспели в достижении этой цели. Процесс разработки таких показателей удобно представить в табличной форме.
Чтобы заполнить таблицу, выписываем в левый столбик все стратегические цели, а в правом — "закрываем" каждую цель несколькими показателями (обычно достаточно не более трёх) с указанием единиц измерения и получаем множество показателей организации. Как определять показатели? Их можно выбрать из стандартных библиотек KPI, находящихся в открытом доступе в Интернете или в других источниках, или разработать самостоятельно с учётом особенностей и отраслевой специфики предприятия. Также для этого Вы можете воспользоваться библиотекой KPI Library от компании KPI Service Group.
Для измерения финансовых целей все показатели достаточно хорошо известны и описаны в литературе. Чтобы их разработать, во многих случаях даже не надо иметь финансовое образование. Например, для измерения цели "Рост чистой прибыли" берём очевидные показатели "Чистая прибыль, тыс. руб. " и "Рост чистой прибыли,%". Аналогично для выручки. Здесь все понятно. Для других же финансовых целей уже могут потребоваться специальные знания. Так, если в стратегической карте записана цель "Увеличение маржинальной рентабельности", то надо знать, что это такое, и как её считать. Для этой цели подходят два показателя: "Коэффициент маржинальной рентабельности,%"[1] и "Коэффициент удельной маржинальной рентабельности,%"[2]. Вообще, финансовых показателей существует довольно много, но расчётные формулы для них известны и обсуждению не подлежат. Их надо просто знать.
Например, для цели "Расширение клиентской базы" подходят такие показатели, как "Количество новых клиентов" и "Рост клиентской базы,%". Для измерения цели "Сохранение клиентской базы" напрашивается показатель "Коэффициент текучести клиентов,%"[3]. Однако, бывают цели похитрее, для которых показатели не столь очевидны и их надо изобрести. Так, для цели "Углубление спроса на продукцию" можно придумать такие показатели, как "Коэффициент продаж по ассортименту.%"[4] или "Средняя доля продаж по ассортименту,%"[5], поскольку глубина спроса характеризуется тем, насколько полно охвачен продажами ассортимент товаров предприятия. В рыночной перспективе, кроме количественных показателей, могут использоваться и качественные показатели, измеряемые в баллах. Например, для цели "Повышение удовлетворённости клиентов" широко применяется показатель "Индекс удовлетворённости клиентов", измеряемый в балльной шкале путём опроса или анкетирования покупателей. В простейшем случае используется бинарная шкала, где всего лишь две оценки "Доволен" и "Не доволен". Однако, могут применяться и другие шкалы (3, 5, 10 и даже 100-балльные). Если число опрашиваемых клиентов достаточно велико, то можно подсчитать "Коэффициент удовлетворённости клиентов, %" как долю удовлетворённых клиентов среди всех клиентов компании.
Вместе с тем, рыночные показатели касаются не только роста и развития клиентской базы, но и базы поставщиков. Ведь наши поставщики и партнёры — это тоже рынок. Предположим, что одна из рыночных целей компании — "Формирование оптимальной базы альтернативных поставщиков". Как её измерить? Ведь речь идёт не о расширении, а именно о создании оптимальной базы взаимозаменяемых поставщиков, удовлетворяющих требованиям предприятия. Это даёт возможность выбора и снижает зависимость от каких-либо крупных и сильных поставщиков. Например, в основу закупочной политики мы можем заложить принцип, чтобы максимальная доля в общем объёме закупок предприятия среди всех активных поставщиков не превышала, скажем, 30%. Тогда нам понадобятся хотя бы четыре альтернативных поставщика. И пусть они между собой конкурируют! А мы будем увлечённо наблюдать за их борьбой и радоваться успехам победителей. Следовательно, для измерения поставленной цели можно ввести, например, показатель "Доля закупок у основного поставщика", где основной — это поставщик, который обеспечивает нам наибольший объем закупок по сравнению с другими поставщиками нашей компании.
Крайне важная и ответственная рыночная цель — создание и сохранение конкурентных преимуществ. Правда, формулировать её не всегда необходимо. Если рынок растёт, спрос превышает предложение, конкуренция низкая или отсутствует вовсе, то можно какое-то время обойтись и без преимуществ, а просто создавать достойное предложение, которое ценится на рынке. Преимущества компании необходимы в условиях высокой конкуренции и насыщения рынка. Это азбука бизнеса. Но почему-то эту азбуку освоили далеко не все руководители. Нередки случаи, когда на рынке — жёсткая конкуренция, все подходы к потребителям давно заняты, а руководители компаний не могут чётко сформулировать, в чем их преимущества сейчас, и как они собираются конкурировать в будущем. Обычно у таких компаний возникают сложности, и многие из них уходят с рынка. Если мы этого не хотим, то должны взять на себя ответственность и поставить цели по достижению конкурентных преимуществ. Что же это такое? Конкурентное преимущество — это некоторое превосходное отличие, имеющее значение для покупателей. А для покупателей, имеет значение не то, что мы для них делаем (производим, продаём, обслуживаем), а то, что создаёт выгоды для клиентов и решает их проблемы. Это наше ценностное предложение.
Ценностное предложение, как мы уже знаем, для каждой группы клиентов может состоять из разных элементов ценности: характеристик продуктов или услуг, сервиса, бренда, персонала, цены. По всем элементам ценности достичь превосходства крайне тяжело. Поэтому мы должны сделать ставку только на те элементы, которые, по нашему мнению, смогут создать уникальный конкурентный облик организации и обеспечить её выживание и успех в будущем. Это и будет наша конкурентная стратегия. Безусловно, за этим решением (на что будем ставить?) должна стоять серьёзная аналитическая работа по изучению и предвидению спроса и сравнению с конкурентами. Интуиция тоже важна. Риск остаётся, ибо рынок — это рулетка, но риск будет гораздо больше, если этого не сделать. Пассивный риск выше активного! Стало быть, для снижения конкурентного риска надо формулировать конкурентные цели. Причём, делать это не общими словами, а чётко и конкретно: по каким элементам ценности мы планируем достичь преимущество перед конкурентами. Например, мы можем поставить цели по достижению конкурентных преимуществ по таким элементам, как надёжность и ассортимент продукции (характеристики продукта), среднее время доставки и качество консультаций (характеристики сервиса), имидж и узнаваемость компании (характеристики бренда), цена обслуживания (ценовые характеристики), профессионализм и отношения (характеристики персонала) и др. Но "ставок" не должно быть много. Достаточно одного-двух-трёх заметных отличий, чтобы привлекать и удерживать покупателей при условии, что по остальным элементам ценностного предложения нет явного и безнадёжного отставания от конкурентов.
И когда эти цели поставлены, на их достижение должны быть "заточены" все бизнес-процессы и ресурсы организации, ибо достижение конкурентных преимуществ — суть бизнеса. Иначе, это не бизнес, а плановое хозяйство. Но как такие цели измерять? Какими показателями? Опосредованно о наличии конкурентных преимуществ сигнализируют, например, такие показатели, как "Рост клиентской базы,%" или "Коэффициент удовлетворённости клиентов,%". Выше мы их уже обсудили. Непосредственно можно использовать показатель "Индекс конкурентного преимущества", измеряемый в баллах как средняя оценка положения компании по определённому элементу ценности относительно основных конкурентов. Для этого можно использовать опросы или интервью с клиентами. Если подобные опросы провести по всем элементам ценностного предложения, то можно подсчитать средний или средневзвешенный "Индекс конкурентной позиции" предприятия. Понятно, что подобные стратегические показатели не измеряют ежемесячно. Для сбора информации здесь требуется надёжная статистика и приличное время. Например, их можно оценивать по итогам года, проводя опросы всех или ключевых клиентов предприятия.
Для измерения процессных целей используются показатели внутренней эффективности и результативности предприятия. С их помощью оценивают непосредственные результаты деловых процессов (производства, логистики, маркетинга, продаж, закупок, управления персоналом и др.), приводящие затем к улучшению финансовых и рыночных показателей организации. Например, для измерения цели "Повышение производительности труда" на практике используют различные показатели, отражающие некоторый полезный эффект, достигаемый в единицу времени и в расчёте на одного сотрудника. В масштабах всей организации чаще всего применяют показатель "Выручка на одного сотрудника, руб. ". Просто и логично. Или "Рентабельность персонала, руб.", рассчитываемый как чистая прибыль на одного сотрудника. Подобные показатели противятся "раздуванию штатов" и заставляют оптимизировать численность сотрудников не по критерию расходов на персонал (чем меньше, тем лучше), а по критерию общей производительности труда в компании. И это правильно. Кроме того, они стимулируют руководителей подбирать наиболее производительных и классных сотрудников, дорожить ими, обучать, развивать, мотивировать, чтобы "побеждать не числом, а умением".
Для процессной цели "Уменьшение логистического цикла" подходят показатели "Логистический цикл, час. " (среднее время выполнения заказа) или "Доля заказов, выполненных полностью и в срок,%". Для измерения цели "Сокращение текучести персонала" хорошо известен показатель "Коэффициент текучести персонала,%". Для цели "Расширение и обновление ассортимента" напрашиваются показатели "Расширение ассортимента,%" и "Доля новых товаров в ассортименте,%". Цели "Рост оборачиваемости активов" соответствует показатель "Коэффициент оборачиваемости активов,%". Хотя его по форме относят к финансовым показателям, по сути это процессный показатель, характеризующий загрузку и эффективность использования активов предприятия (недвижимости, оборудования, транспорта и др.). Фактически, это аналог производительности труда, но по отношению к инфраструктуре предприятия.
Для измерения целей по развитию используются показатели развития компании. Поскольку развитие, в отличие от роста, — это качественные изменения в организации, то и показатели развития, в основном, — качественные, т.е. измеряются они не в объективных величинах, а с помощью субъективных суждений и оценок. Например, достижение цели "Развитие корпоративной культуры" можно оценивать с помощью показателя "Индекс корпоративной культуры". Он измеряется в баллах путём опроса сотрудников организации и показывает, в какой мере восприятие людьми существующей культуры соответствует заявленным ценностям компании. Понятно, что этот показатель — сложный и требует организации специальной процедуры опроса и вовлечения сотрудников. Цель "Повышение квалификации персонала" можно оценивать с помощью качественного показателя "Индекс компетентности персонала" как среднюю оценку компетентности в баллах по всем сотрудникам компании. Получается что-то похожее на средний балл в школе по итогам ЕГЭ. Но для этого надо проводить оценку компетентности персонала с помощью анкетирования, опроса руководителей или процедуры 360 градусов. Вместе с тем, если мы знаем оценки в баллах каждого сотрудника, то можем подсчитать "Коэффициент компетентности персонала,%" как долю сотрудников, удовлетворяющих требованиям организации. Это будет уже количественный показатель.
Если же мы планируем изменения в системе управления и внедрение новых технологий менеджмента, например, "Внедрение системы KPI и оплаты по результатам" или "Внедрение процессного управления компанией", то для непосредственной оценки эффекта от новой технологии можно использовать показатель "Индекс качества управления". Это сложный качественный показатель, который декомпозируется на несколько простых показателей и измеряется в баллах путём опроса руководителей и сотрудников предприятия. Опосредованно достижение этих и других целей по развитию, связанных с привлечением инвестиций, можно оценивать по финансовому показателю "Коэффициент рентабельности инвестиций,%" (ROI).
Кроме того, для измерения целей по развитию широко используются проектные показатели, ибо развитие, в отличие от операционной деятельности, предполагает реализацию специальных проектов и программ по привлечению и обновлению ресурсов компании. Проектные показатели позволяют отслеживать соблюдение планов-графиков и бюджетов проектов. Например, для измерения цели "Модернизация производственного оборудования" можно взять такие показатели, как "Отклонение по срокам проекта" и "Отклонение по стоимости проекта". Также для оценки освоения бюджета проекта часто используется "Показатель освоенного объёма,%". Такие же проектные показатели могут применяться для любых стратегических целей по развитию, предполагающих целевое финансирование и выполнение длительных проектов.
Подбирая соответствующие показатели под стратегические цели компании, мы формируем библиотеку показателей организации. В ней все показатели, как и цели, удобно сгруппировать по четырём перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Показателей деятельности в библиотеке организации может быть много. Например, 30, 40, 50 и т.д. Этого не надо опасаться. В библиотеке может храниться любое количество показателей, тем более, что многие из них рассчитываются автоматически на основе первичных данных, поступающих из бухгалтерского и управленческого учёта. Однако, среди них важно выбрать стратегические показатели, по которым собственники и руководители, могли бы отслеживать ход реализации стратегии и динамику развития организации. В зависимости от масштаба бизнеса и размера компании для постановки стратегических задач обычно выбирают 10-15-20 показателей, отражающих основные приоритеты деятельности и развития предприятия.
Ранее мы уже договорились о том, что такое задача, и чем задача отличается от намерения. Намерение — это представление об идеальном результате или направление желаемых изменений. Задача — это планируемый результат деятельности. С помощью конкретных задач мы "оцифровываем" наши намерения и "привязываем" их к определённому сроку. И затем для выполнения этих задач выполняем некоторые действия (процессы, проекты, работу, задания).
Стратегические задачи формулируют на ближайшие 3–5 лет, что соответствует горизонту стратегического планирования в организации.
На этом процесс постановки стратегических целей заканчивается. Но, разумеется, стратегические намерения и задачи должны ежегодно, а то и чаще, пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Это непрерывный стратегический процесс.
- Отношение маржинальной прибыли к прямым затратам.
- Маржинальная рентабельность в единицу времени.
- Отношение количества потерянных клиентов за период к общему числу клиентов на начало этого периода.
- Доля проданных позиций в общем ассортименте товаров предприятия.
- Коэффициент продаж по ассортименту в расчёте на одного покупателя.
