Отправляясь на тренинг по продажам, мы ожидаем повышения нашего профессионализма и вместе с ним — роста продаж. Так оно и есть, но схема продаж может быть разной, и чтобы организовать продажи лучшим образом, нужно ещё и учиться у тех, кто уже достиг успеха.
Продолжаем изучать опыт успешных компаний. На этот раз узнаем, как построили схемы продаж такие акулы бизнеса как "Евросеть", Pony Express, DHL, "Макдоналдс".
Рассмотрим, как устроены успешные службы продаж в сегментах B2B и B2C, как организованы розничные и оптовые продажи товаров и услуг. К вашему вниманию схемы продаж в виде готовых кейсов.
Продажи товаров и услуг в сегменте B2B
Менеджеры и продавцы сегментируются. Сначала по функционалу:
- Поиск "холодных" клиентов.
- Продажи по телефону.
- Закрытые сделки.
- Послепродажное обслуживание.
Потом по "весу" клиентов:
- Мелкие.
- Постоянные.
- VIP-клиенты.
Среднее звено в схеме не участвует. Линейные менеджеры находятся в подчинении директора по продажам.
Преимущества модели:
- Менеджеры мгновенно выявляют ошибки, поскольку функционал разделен.
- Контролируется каждый этап взаимодействия с клиентами.
- Можно организовать тренинг по продажам для каждой группы продавцов.
Недостатки модели:
- Требует большого штата. Схема подойдёт только для компаний, обслуживающих от 5 тысяч клиентов.
Такая модель реализована в Pony Express, DHL, "Рольф".
В Pony Express при такой структуре выработаны три стратегических принципа:
- Универсальности.
- Единого окна.
- Применения коммерческих стандартов.
Принцип универсальности предполагает развитие логистики с полным спектром услуг. Для выполнения этого принципа было реализовано широкое территориальное покрытие.
Структура B2B-продаж предполагает отдел B2B-продаж, который разделён на продажи:
- прямые,
- по телефону,
- постоянным клиентам,
- стратегически важным клиентам.
Отдельно выделено направление развития и поддержки сбыта. Туда входит аналитическая работа, организация тренингов по продажам для сотрудников, мероприятия по развитию сотрудников, работа с тендерами.
B2С-продажи обеспечиваются отдельным направлением B2С, в которое входят:
- Розничные сети.
- Интернет-торговля.
Существует также направление складских услуг и направление грузоперевозок. Ими занимаются менеджеры, не только обученные продажам и постоянно укрепляющие свои навыки на тренингах по продажам, но и с опытом продаж именно такого рода услуг.
Поддержка оказывается круглосуточно, включая оформление заказов, информирование о статусе движения грузов, постпродажное обслуживание.
Строгое разделение функционала дало свои плоды: ежегодно клиентская база растёт на 12–15%.
Принцип "единого окна" заключается в том, что каждый клиент работает по своим вопросам с одним и тем же менеджером. Таким образом, клиент и менеджер налаживают между собой комфортный контакт, у заказчика создаётся ощущение постоянства, стабильности и безопасности.
Коммерческие стандарты разработаны в компании для каждого отдела и подразделения. Каждый менеджер чётко знает свои нормативы выработки. К примеру, телемаркетологи занимаются базой из 400 клиентов, а менеджеры по работе с мелкими клиентами каждый месяц обрабатывают по 100 заказчиков.
Структура продаж выстроена с учётом долгосрочных планов компании и согласована со стратегией компании.
Продажи товаров и услуг в сегменте B2C
Менеджеры разделены по функционалу. Руководители имеют очень разнообразный и подробный перечень функций, что позволяет топ-менеджменту вести тщательный контроль за эффективностью их работы.
Преимущества схемы:
- Простота.
- Ясность.
- Подойдёт любой компании с любым штатом, включая компании с минимальным количеством сотрудников.
Такая схема внедрена в компаниях "Евросеть", Yota, "Рив Гош", "Макдоналдс".
Компания "Евросеть" располагает 4200 салонами, в которых работает 27 тысяч сотрудников. Чтобы контролировать такую большую структуру, существует чёткая иерархия. При этом структура отдела продаж простая и линейная.
Структура продаж предусматривает всего несколько уровней. Директор по продажам филиала имеет в подчинении от двух тысяч сотрудников и отвечает за доходность подразделения. Он ответственен за подбор кадров, за своевременные тренинги по продажам, развитие персонала и товарный запас.
Директор субфилиала руководит 40–100 салонами и 200–400 сотрудниками соответственно. Он отвечает за установленные показатели по своему сектору.
Региональный директор управляет 10–25 салонами и соответственно 50–150 сотрудниками. Он отвечает за уровень и развитие персонала, организует тренинги по продажам и предпринимает все, что позволяет обеспечивать плановые показатели.
Директор магазина отвечает за доходность торговой точки, контролирует наем линейных продавцов, расчёт их зарплаты, выполнение KPI.
Распределение обязанностей по зонам задач позволяет напрямую влиять на рост показателей.
Розничные продажи в регионах
Ещё одна схема с акцентом на розничные продажи выглядит так:
- Старшие менеджеры производят контроль за работой территориальных подразделений.
- Линейные менеджеры ведут клиента от первого контакта до покупок и с обеспечением постпродажного сопровождения.
Такая структура распространена в торговых компаниях сегмента B2С с развитой сетью региональных филиалов.
Преимущества схемы:
- Ответственность руководителя строго за свою локализацию.
- Прибыльность торговой точки поддаётся простому удобному анализу.
- Открыта возможность своевременной диверсификации бизнеса.
Недостатки схемы:
Отчёты подают региональные сотрудники, они могут искажать информацию при подаче её центральному руководству и это не контролируется.
Схема подойдёт крупным и средним компаниям, которые продают в розницу и имеют разветвлённую филиальную сеть.
Компания "М. Видео", в которой внедрена такая схема продаж, разделила дирекцию на два офиса: бэк (внутренний) и фронт (внешний). Внутренний поддерживает и развивает розничные магазины, а внешний берет на себя управление сотрудниками. Речь идёт о продавцах, менеджерах, топ-менеджерах, работниках склада, сервисных инженерах, кассирах и пр.
Всего в службе продаж компании насчитывается 13 тысяч человек. Для них организуются тренинги по продажам или другие обучающие и развивающие программы. Тактическое управление и контроль обеспечивается центральным офисом.
400 розничных магазинов разделены по географическому признаку. Руководители дивизионов структурно относятся к бэк-офису. Дивизионы делятся на регионы с региональными менеджерами в каждом.
Поддержка розницы осуществляется центральным офисом и эти обязанности не дублируются на уровне регионов. Такая структура эффективна для розничной сети: нет избыточных управленческих позиций, локальные управляющие в регионах могут принимать оперативные решения.
Ещё позитивным моментом такой структуры является то, что различные подразделения центрального офиса (маркетинг и пр.) не ведут никаких прямых коммуникаций с магазинами. Дирекция распространяет всю необходимую информацию всем магазинам. Таким образом все требования центрального офиса предельно ясны и прозрачны, нет путаницы.
Оптовые продажи в сегменте B2B
Схема для оптовых продаж в сегменте B2B:
- Служба продаж включает в себя не только менеджеров по работе с клиентами, но и коллекторов или менеджеров по работе с дебиторской задолженностью.
- Управление проводится на нескольких уровнях.
Уровни управления:
- Директор службы продаж.
- Руководители отрасли.
- Менеджеры направлений.
- Начальники отделов.
Преимущества схемы:
- Принцип конвейера позволяет получать высокую производительность.
- Разграничение обязанностей снижает количество ошибок.
Недостатки схемы:
Задачи одному менеджеру могут ставить несколько управляющих. Между задачами может возникнуть несогласованность.
Такую схему выбирают компании, которые работают с дебиторской задолженностью, просроченными кредитами и пр. Она хорошо подойдёт компаниям, поставляющим сырье и оборудование, а также финансовым организациям.
Самая распространённая в России схема продаж
Самой распространённой схемой для торговых компаний России является схема, при которой менеджеры делят между собой одних и тех же клиентов на разных этапах работы.
Есть так называемые менеджеры-хантеры. Они ищут новых клиентов, занимаются холодным поиском. В их обязанности может входить разное — сбор базы, выезд "в поля" с презентациями продукта или услуги.
Если потенциальный клиент заинтересовался — его передают по эстафете менеджерам-клоузерам, который ведут клиентов до сделки.
Есть ещё так называемые менеджеры-фермеры. Они выращивают продажи среди существующих клиентов, развивая отношения с ними и стимулируя их к новым покупкам. Для этого они проводят акции, делают индивидуальные предложения и т.д.
Аккаунт-менеджеры работают с новыми клиентами, собирают о них информацию, чтобы использовать её для развития отношений с клиентом. Это позволяет сегментировать клиентов, готовить для них индивидуальные предложения.
Помощники менеджеров по продажам ведут бумажную работу. Основное их предназначение — помогать "фермерам" и клоузерам. В их задачи входит заполнение договоров, составление графиков встреч, отслеживание отгрузок.
Для каждой группы менеджеров можно проводить тренинги по продажам соответствующего направления, укреплять их навыки.
У этой схемы такие преимущества:
- Строгое разделение труда.
- Сосредоточение менеджеров на локальных задачах.
Недостатки схемы:
- Необходимость передавать клиента другому менеджеру, когда клиент только начинает привыкать к текущему. Чаще всего клиенту это некомфортно.
- Есть риски снижения качества обслуживания и потери клиентов. Передавая клиента из рук в руки можно потерять его интерес к компании.
Что способно укрепить продажи
- Разрабатывая схему продаж, важно согласовывать её с общей стратегией компании, а также учесть перспективы роста компании.
- Распределяя обязанности, полезно дать региональным менеджерам больше свободы принимать решения. Это способствует росту продаж.
- Сегментация менеджеров и минимальное количество ключевых задач способно увеличить продажи. Конвейер продаёт больше, чем индивидуальные продажи.
- Оценка качества работы, поиск слабых участков для их укрепления, регулярное обучение персонала повышает качество продаж и способствует их росту.
- Эффективные стандарты продаж.
Бизнес-тренер по экспертным продажам в различных сегментах и автор книги, посвящённой проактивным продажам Альберт Тютин считает, что стандарты напрямую влияют на успех продаж и на практике проверил работающие и устаревшие подходы к продажам.
Вот его формула успешных продаж за счёт грамотно внедрённых стандартов:
- Стандарты должны быть конверсионными. Значит, должны ориентироваться на повышение конверсии — вероятности сделки и/или повышения среднего чека. Для этого перед внедрением стандартов важно проверять их результативность. Неподтверждённая прикладная ценность стандартов, в которые потом вкладывают множество усилий, является одной из причин невозможности повысить продажи. По мнению Альберта Тютина, хорошие стандарты внятно описывают воронку продаж и прозрачно объясняют, почему клиент должен захотеть переходить на следующий этап. Он утверждает, что большинство стандартов составлено на основе модели, описанной ещё 100 лет назад, и которая уже устарела, поскольку поведение покупателей с тех пор изменилось.
- Стандарты должны создавать ценность для клиентов. Если на каждом этапе контакта с компанией у клиента будет появляться новая ценность, он с удовольствием будет продвигаться по воронке продаж. Опасным и неэффективным является убеждение в том, что клиента можно склонить к следующему шагу с помощью хитрых манипуляций и психологических уловок.
- Стандарты не должны усложнять работу продавцов. Наоборот, они должны её упрощать. Одним из элементов упрощения будет создание готовых кейсов при возникновении затруднительных ситуаций. Так база готовых решений компании будет пополняться. Путей упрощения множество: рекомендации, речевые модули, подсказки и опоры, простота инструментов, отсечение неиспользуемых операций. Сами стандарты как документ тоже должны легко восприниматься. Некоторые практикуют две версии стандартов — базовую и полную.
