Каждый менеджер способен сделать жизнь подчинённых счастливее. Слишком громко? Возможно. Но стоит прислушаться и проверить этот механизм, ведь на кону счастье людей, и не только.
Поднять удовлетворённость от работы, даже не проходя дорогих тренингов для менеджеров, можно, усвоив несколько очевидных истин и внедрив их в корпоративную культуру своей компании. Речь идёт о системе управления удовлетворённостью. Как можно этим управлять? Читайте до конца и пробуйте на практике.
Управление удовлетворённостью: что это нам даст?
Внедрив программу повышения удовлетворённости своей работой, компания получит вполне осязаемые результаты:
- Повышение производительности труда.
- Снижение текучки кадров.
- Сокращение затрат на привлечение персонала.
- Культурная дифференциация.
Повышение производительности труда происходит за счёт удовольствия от работы, вовлеченности, гордости за свой труд и ответственности за его результаты. Это добавляет энтузиазма, повышает внимание к качеству, помогает искать пути повышения результативности. Заинтересованные и удовлетворённые сотрудники могут приходить раньше, уходить позже и все это по собственной инициативе.
Снижение текучки кадров связано с тем, что трудно будет найти где-то ещё подобное понимание менеджеров и удовлетворение от работы, которое можно будет получить здесь. Довольные сотрудники будут привлекать в любимую компанию своих знакомых, да и вообще к счастливым людям тянутся, поэтому в компанию идут.
Снижаются затраты на привлечение персонала: во-первых, люди из компании не уходят, во-вторых, приходят в компанию сами.
Культурная дифференциация — изменения в культуре на основе выделения отдельного из целого, признания многообразия разных стилей, групп, в данном контексте курс на удовлетворённость работой. Это серьёзное конкурентное преимущество в наше время, когда конкурировать технологиями почти невозможно. Культура предприятия куда ценнее, чем самые смелые технологические решения.
К тому же после внедрения программы повышения удовлетворённости появится ряд "побочных эффектов":
- Сотрудники начнут заботиться друг о друге.
- Они начнут помогать друг другу.
- Сотрудники будут искать свои собственные способы измерения личного успеха.
- Появится инициативность.
Как внедрить программу повышения удовлетворённости
Исследователь счастья сотрудников Патрик Ленсиони называет три составляющие неудовлетворённости, избавление от которых повысит уровень счастья сотрудников.
- Безликость.
- Субъективная оценка работы.
- Отсутствие смысла работы.
Внедрите культуру плотного общения непосредственного менеджера со своими подчинёнными. О них нужно знать как можно больше и это постоянный процесс. Они не должны чувствовать себя частью механизма или безликой массой. Они должны понимать, что ими управляют как людьми, а не как персоналом. Это должно замеряться. Например, количество минут, часов, разговоров с сотрудниками. Зачем это делать? Потому что такие разговоры делают их счастливыми, и это стоит того.
Например, если сотрудника попросит о чем-то менеджер, который хорошо знает его жизнь, ситуацию, характер и ценности, тот выполнит просьбу с радостью и с полной отдачей.
Если вы управляете компанией или персоналом — научите этому менеджеров вашей компании, если вы непосредственный лидер — научитесь этому сами. Но будьте готовы покинуть должность, если вам это кажется чушью. Такова позиция автора концепции Патрика Ленсиони.
Измеряйте своё продвижение и научите своих подчинённых измерять их достижения. Они получат понимание своего прогресса. Пусть замеряют сами и сами делают выводы. Ключ к шкале прогресса должен быть в руках самого сотрудника. Мало кто ценит незаслуженные успехи. Если невозможно измерить свой успех, жизнь кажется бессмысленной, потому что появляется ощущение, что вы не управляете своей судьбой.
Если вы участвуете в конкурсе, но вас выбрали победителем только потому, что вам подсудили, вряд ли вы почувствуете радость от успеха. Человек не радуется от игры в поддавки и человеку нужно самому уметь понимать, куда он движется. Субъективная оценка не приносит радости и удовлетворённости. Именно поэтому многие известнейшие актёры, артисты и модели, получающие баснословные деньги, купающиеся в славе и признании, часто чувствуют себя несчастными. Количество хороших отзывов, объективная оценка критиков, собственный прогресс (например, размер чаевых, улыбок клиентов или лайков в соцсети) — это то, что способно сделать работу интересной и осмысленной.
Менеджер будет чувствовать свою ценность, если придаст смысл работе сотрудников и тоже почувствует вкус к работе, ведь менеджеры тоже устают, выгорают, страдают от неудовлетворенности.
Остаётся научить и подчинённых чувствовать смысл от своей работы. Бог создал нас такими, что нам недостаточно обслуживать только самих себя: мы нуждаемся быть полезными для других, иначе чувствуем пустоту, ненужность, бессмысленность своего существования. И мы правда нужны другим. Нам нужно об этом сообщать, желательно почаще.
Менеджеру нужны сотрудники? Конечно. Без них он бы не выполнил все то, что наметило для него высшее руководство. Он может сказать об этом коллегам, поблагодарить их — без пустой лести и фальши, а правдиво, как есть. Это придаст смысла их жизни и сделает их счастливыми. Если подчинённые взаимодействуют с клиентами — они влияют на клиентов, меняют их жизни. Каждый сотрудник должен точно узнать, кто те люди, ради которых он работает и которым он меняет жизнь. Он также должен знать, каким образом и в какой момент он на них влияет. Вот почему, передавая деньги на благотворительность, нам крайне важно увидеть глаза тех детей, которым мы помогаем вылечиться, тех животных, которым помогаем обрести хозяев, или тех стариков, которые получили долю радости благодаря нам. Это куда важнее, чем прославиться самим.
Именно моменты такого влияния и нужно подсчитывать, узнавая каждый день, в какой степени мы помогли другим людям. Это придаст смысла каждому дню, это станет причиной того, почему мы поднимаемся по утрам со своих кроватей и начинаем рабочий день.
В этом и есть суть культуры удовлетворённости работой. Кажется слишком простым, поэтому незаслуженно не применяется. Зато работает. Однако не следует ожидать, что все двери перед вами откроются без труда, как только вы начнёте внедрение новой культуры. В компаниях (чем больше компания, тем в большей степени) новшества и изменения в культуре приживаются непросто. К чему готовиться?
Три круга сопротивления
Прежде чем компания почувствует на себе эффект от внедрения культуры удовлетворённости работой, тому, кто станет внедрять новые правила придётся одолеть сопротивление.
Даже если внедрение пройдёт успешно, изменения не будут мгновенными: сначала можно будет наблюдать изменения в поведении, потом изменятся и экономические показатели.
Но обычно такие внедрения гладко не проходят, скорее всего придётся отбиваться сразу с нескольких сторон. Рассмотрим, чего ожидать.
Препятствий стоит ждать прежде всего со стороны сотрудников. Дело в том, что в нашем мире уже устоялось понимание о том, что такое престижная, достойная или более денежная работа. Далеко не всегда престижная или выгодная работа соответствует нашему призванию. Возможно, мы отлично чувствовали бы себя в роли дворника или учителя, да только это не престижно, поэтому и занимаем места в отделе бухгалтерии, становимся менеджерами, делая не своё дело, и, конечно, недополучая своей доли удовлетворённости. Что это меняет? Потолок удовлетворённости для тех, кто не на своём месте, будет ниже, чем могло бы быть. Лучше ощутят на себе внедрение новой культуры те, кто выбрал свою работу по призванию.
Увы, даже те, кто работает на должности мечты, часто не чувствуют удовлетворённости. Внедрения новой корпоративной культуры в компании способно все исправить, если будут выполнены три требования удовлетворенности.
Не ждите чуда. Сначала возможно недоверие, иногда даже саботаж, некоторые уволятся, и это нормально. Зато при должном терпении и такте, а главное, честности и искреннем отношении к сотрудникам, дело сдвинется с мёртвой точки, и вскоре результаты сами будут подстёгивать сотрудников развиваться в новой реальности.
Встретятся на пути и организационные препятствия. Высшее руководство может не услышать вас, ведь обычно вопросом удовлетворённости в компаниях начинают интересоваться слишком поздно — когда текучка кадров становится угрозой для бизнеса, а продажи падают стремительно и безнадёжно, когда репутация компании испорчена, а сотрудники уже в крайне депрессивном состоянии. Заметив все это с опозданием, руководство часто принимает не самые удачные решения, например, организует тренинги для менеджеров.
О вовлеченности обычно вспоминают, когда сотрудники массово увольняются. К этому решению они обычно идут годами, а приняв его, не очень расположены объяснять, что именно их не устраивало. Чаще всего просто отвечают, что нашли работу с более высокой зарплатой. Однако обычно на рынке зарплаты такие же, но от конкурентов люди бегут меньше. Руководители увеличивают зарплаты, ищут другие формы поощрений, но без трёх важных составляющих удовлетворённость не растёт, производительность продолжает падать.
Проблема в том, что сотрудники в принципе не привыкли говорить правду, к этому нужно ещё расположить, создав безопасную обстановку в компании. Чтобы предупреждать увольнение, нужно путём периодических опросов узнавать, с чем могут быть связаны мысли об увольнении. Например, задавая такие вопросы: приходят ли вам в голову мысли об увольнении; почему и в какие моменты вас посещают такие мысли; что у вас могло бы вызвать мысли об увольнении.
Следует признаться, что даже если в результате опроса руководство слышит, что сотрудников не устраивает управление, реакция редко бывает эффективной. С самыми добрыми намерениями руководители компании и HR-служба скорее всего отправят менеджеров на курсы, где их будут учить полезным вещам: целеполаганию, результативности, отчётности. Но это мало что изменит.
Задача, о которой идёт речь, не предполагает быстрых сиюминутных результатов, а многие хотят увидеть эффект как можно быстрее. Обучение тоже не всегда совпадает с необходимостью в нем, а подчиняется принятому заблаговременно графику.
В управлении удовлетворённостью менеджерам больше подойдёт что-то мене формальное и более эмоциональное, что-то более близкое к проблеме и к непосредственным участникам.
Есть ещё психологические препятствия. После того как менеджер поймёт важность затеи, ему нужно перейти к делу. Необходимы будут доверительные разговоры с коллегами. Это непривычно, необычно и очень сложно поначалу. Нужно не понарошку, а по-настоящему заинтересоваться своими сотрудниками, осознать их ценность, признать в них личности. Не каждому это по силам. Но лидер — это тот, кто способен проявить подлинный интерес к своим подчиненным. У него самого должен быть достаточный запас личной уверенности, эмоциональности, соучастия, сопереживания.
Без этого всего менеджер будет чувствовать собственную фальшь, проводить психологические беседы с сотрудниками будет некомфортно, он будет чувствовать себя воспитателем в детском саду или тренером малой лиги с мотивационной речью. Тем не менее, именно таких бесед ждут от менеджера сотрудники на всех уровнях. Именно о таких беседах они потом вспоминают как о лучших моментах на работе, рассказывают об этом в семье, хранят в памяти.
