На одном из тренингов для управленцев у одного из участников закипел вопрос: "Зачем с ними говорить?" С ними — с сотрудниками. Он искренне не понимал зачем с ними разговаривать. Принцип у него был простой — сказал, делай, а ещё лучше не сказал, но делай. Это одна сторона медали. Другая сторона и с ней я тоже часто встречаюсь, когда у участников тренинга возникает вопрос: "Так это мне надо с ними (с сотрудниками) поменьше разговаривать?" Это — вторая сторона медали.
Напрашивается вывод, что ответ в золотой середине? Но это не так. Золотая середина в этом случае тоже не помощник. Как же быть тогда?
Немного о типах руководителей
Есть руководители дела, есть руководители отношений. Это 2 разных полюса, 2 крайности. Первые — ориентированы только на действия и результат. Дела у них идут неплохо, только сотрудники с определённой периодичностью меняются по причине, что не хватает им в таком шефе "человека". Уж слишком он — сухой. От него не дождаться ни похвалы, ни особого порицания, ни мозговых штурмов, ни креативных сессий, ни объяснений. Второй тип — мокрый. Он и правда мокрый в каком-то смысле. Потому что застрял в отношениях. В таких компаниях или отделах на первом месте человеческие отношения, даже если они вредят делу. Надо человека уволить — ну как же? Мы же с ним… так общались, так общались. В таких компаниях или отделах люди знают друг о друге почти всё, реально дружат семьями, все отмечают дни рождения и прочие важные и не очень даты. Но может быть всё и по-другому — склоки, дрязги, интриги, скандалы и выяснения отношений. Очень увлекательна такая насыщенная эмоциональная жизнь, правда дело загибается. Есть конечно и ещё одна версия, как могут развиваться события, если шеф — руководитель отношений. Но это очень редкий случай. Люди настолько обожают шефа, что ради сохранения, развития отношений готовы ему звезду с неба достать, не то что планы выполнить и перевыполнить. Так где же оптимальный вариант? 51–69,9% должно быть из ориентации на дело. Оставшиеся проценты из ориентации на отношения. Остальное — крайности, которые портят результат.
Эффективность сотрудника
Как обычно происходит? Разберём на примере житейском. Как говорится, в семье не без урода. Как правило, почти в каждом семейном клане найдётся паршивая овца, которой помогают, помогают и помогают. Вытаскивают из очередных неприятностей, которые никак не кончаются, решают финансовые вопросы, которые есть почему-то всегда, ну и т.д. В то время как нормальные члены семьи этого дождаться не могут. Почему? Всё просто. У них же всё нормально. Зачем им помогать = уделять внимание? В итоге это порождает обиды или желание "скатиться".
Что происходит в компаниях и отделах? Да то же самое. О ком мы больше всего говорим на управленческих тренингах? Кому посвящены почти все вопросы? Разве эффективным сотрудникам? Про них без моей подсказки никто не вспоминает. А зачем? Они ж нормальные. С кем больше всего бесед и разговоров? С не эффективными. С нормальными сотрудниками вроде и о не о чем говорить — итак всё делают. И вот это является колоссальной ошибкой. Не надо разговаривать, вкладывать время и силы в тех, кто не даёт пока нормальных результатов. Право на "беседы с шефом" — нужно заслужить. Сделали замечание не эффективному сотруднику и пошли. Если потенциал у него есть — потянется, нет — зачем он вам нужен? Взрослые люди ведут себя как дети, потому что многие сценарии благополучно преследуют людей всю жизнь. Если ребёнок не может получить внимание по хорошему — он будет стремится получить его по плохому. Только если в первом случае есть результат, то во втором его нет. Задача руководителя дать понять всем сотрудникам/сменить сценарий поведения сотрудника — беседы, разговоры, штурмы, объяснения, обучения, внимание и пр. будут, только если ты эффективен.
Давайте представим что будет с компанией, если руководитель отношений и неэффективные сотрудники нашли друг друга… А если руководитель с оптимальной ориентацией на дело — отношения и эффективные сотрудники?
Итак, говорить нужно не всем руководителям и не со всеми сотрудниками. Но всё-таки нужно. Зачем? А зачем А. Суворов разговаривал со своими подчинёнными, солдатами? И главное — как он это делал? Достойный пример из опыта величайшего полководца мира — российского управленца. Пример, которым мы можем гордиться. А ведь задача А. Суворова была посложней, чем план выполнить.
версия для печати
