KPI: как и что измерять

В обновлённых стандартах с требованиями к системам менеджмента ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001 и др. отражены лучшие практики управления персоналом, процессами, организацией в целом.

Основу составляют:

• правильное планирование (формирование целей);
• точное исполнение и следование планам;
• мониторинг, измерение и анализ, в результате чего формируется
• улучшение.

Учитывая другие требования современной системы управления — объективные факты в основе решений, достижение спланированного результата, особое значение получают показатели, призванные подтвердить и правильность планирования, и оценочное суждение "хорошо"/"плохо", и свидетельства улучшений в деятельности.

KPI (KPIs) — в переводе с английского, key performance indicators, ключевые показатели результативности. Например, в стандарте ISO 9001 такие показатели требуется определить применительно к процессам организации.

Почему это будет преимуществом?

Аргументов в ответ на вопрос много:

• индикаторы позволяют иметь объективные данные о состоянии процесса, организации;
• индикаторы позволяют увидеть неэффективность, нерезультативность и тенденции в деятельности;
• индикаторы помогают сравнивать операционные единицы внутри организации, а также одно предприятие с другим.

При этом затраты на мониторинг и измерение должны быть сопоставимы с ценностью получаемых данных в результате.

На практике в работе по поиску KPI к процессам, деятельности, организации сталкиваются с некоторыми сложностями.

1. Сложно определить показатель ("А как можно измерить деятельность Научно-технического центра?").
2. Показатели определены, но возникает вопрос: "Кто все это будет считать?" (в качестве примера к данному вопросу приведём выдержку из таблицы показателей к процессу Маркетинг, полученную некоторое время назад аудиторами TÜV SÜD в рамках аудита (рис. 2).
3. Показатели определены, измеримы, но результат измерений очень сомнителен ("Что нам это даст?").
   • Пример: показатель по управлению документацией — количество разработанных документов отделом документации.
4. Показатель найден, но ответственное лицо не согласно принимать его как индикатор своей результативности ("Мне этот показатель не нужен, я на него никак повлиять не могу").
   
   
   • Примеры с наших семинаров СМК:
     • оценка деятельности ОТК по количеству рекламаций;
     • оценка процесса управления персоналом по показателю "текучесть кадров".

Все вышеперечисленные сложности приводят к разочарованию, к выводам о неприменимости таких лучших практик в отечественных компаниях. Однако, при детальном рассмотрении вопросов можно убедиться, что трудности не связаны с темой KPI, а обусловлены ошибками при становлении системы измерения деятельности.

Рассмотрим первые шаги по преодолению описанных выше сложностей.

К вопросу 1.

KPI может быть установлен к любой деятельности. Не нужно бояться того, что показатель получился без количественного измерения. Самое главное — он должен отражать достижение / недостижение запланированного результата.

Так, например, для каждого сотрудника можно установить KPI — выполнение поручений, командность в работе.

К вопросу 2.

Показателей не должно быть много. В аббревиатуре KPI не забываем слово "ключевой", а значит, самый важный, самый ценный индикатор.

К вопросу 3.

Часто сложно с первой попытки определить "правильный" показатель для своего процесса. Перенимая опыт других организаций, даже по аналогичным процессам, можно через некоторое время прийти к выводу, что мониторинг не приводит к улучшению. Или даже к более худшему выводу — проблемы с процессом остаются. Решением данной сложности является постоянная работа над улучшением объективности и значимости индикаторов. Наши главные вопросы:

• Что мы хотим от данного сотрудника, процесса? По примеру выше: документооборот в организации точно не должен быть построен по принципу "Чем больше, тем лучше".
• Отражает ли показатель нашу ключевую задачу? Так, например, не для всех организаций показатель "текучесть персонала" является ценным, ключевым в процессе управления персоналом. Другими приоритетными индикаторами могут быть:
  • время закрытия вакансий;
  • средний возраст экспертного персонала;
  • результативность обучающих мероприятий и др.

К вопросу 4.

Непринятие KPI ответственными за процесс обусловлено двумя основными причинами.

1. В организации не совсем корректно функционирует процессный подход. Ответственному за процесс выданы задачи, но не даны полномочия управлять /воздействовать на команду процесса. Отсюда и реальное сопротивление, особенно, если KPI влияют на денежную мотивацию руководителя.
2. Предлагаемый индикатор является ключевым и правильным, но установлен (частично) к неправильному сотруднику, процессу. В рассматриваемом описании выше это про пример ответственности ОТК за рекламации или брак.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что тема KPI вошла в стандарты ISO, так как заслужила положительные оценки от многих организаций и их руководителей. Полезность и эффект от системы KPI зависит от умения применять и адаптировать систему к потребностям конкретной организации в конкретный период времени.