В основе научного подхода к определению и описанию бизнес-процессов в компаниях лежит простое (на уровне здравого смысла) понимание того, что бизнес-процессы объективно существуют. Вопрос заключается в том, каким образом? На первый взгляд, при недостаточной документированности, общая картина предстаёт в довольно неприглядном виде:
- Процессы очень фрагментированы и сложны;
- Процессы не документированы должным образом и соответственно не картированы;
- Подчас непонятно, кто отвечает за результат;
- Никто не владеет и не собирается владеть ситуацией в целом;
- Административный пинг-понг (в ходе процесса слишком часто происходит делегирование ответственности и никто не отвечает за результаты процесса на выходе);
- Недостаточность или избыток точек контроля со стороны руководства;
- Непредсказуемый ритм бизнес-процесса;
- Информационное обеспечение процессов не эффективно в части целостности, глубины и актуальности.
В результате:
- В силу самой сущности функциональной структуры, невозможно быстро реагировать на изменения;
- Отсутствует гибкость и потребителям (как внутренним, так и внешним) необходимо приспосабливаться к существующему стилю управления в компании;
- Клиенты вынуждены обращаться в разные функциональные подразделения, проходя буквально по болевым точкам нашего бизнес-процесса;
- Мы заставляем потребителей нести дополнительные издержки, так как им приходится самим вмешиваться в ход бизнес-процесса;
- Мы даже не знаем и не интересуемся удовлетворённостью потребителя;
- Нарушена или отсутствует обратная связь;
- Неудовлетворительное качество и брак вынуждает внешнего потребителя проверять все поставленные товары и услуги, держа в напряжении себя и компанию, подрывая репутацию бизнеса, повышая риск судебного разбирательства;
- Внутренние потребители страдают не меньше внешних.
Вызовы, подводящие к процессному подходу:
- Сложность организационной структуры;
- Широкий спектр направлений деятельности;
- Территориальная удалённость подразделений;
- Сложность и многообразие связей с контрагентами;
- Постоянное изменение спроса;
- Все более высокие требования потребителей;
- Рост конкуренции, который вынуждает:
- к постоянному технологическому и операционному совершенствованию;
- к оптимизации производственного цикла и затрат.
- Необходимость прибавления ценности по мере приближения к финальной стадии бизнес-процесса;
- Потребность в определении границ процесса для точной формулировки требований;
- Необходимость в снижении риска оптимизации отдельных элементов процесса в ущерб общему качеству;
- Потребность в концентрации ресурсов, полномочий и ответственности у владельцев процессов.
Наконец, приступим к поиску владельца процесса. 6 правильных вопросов не дадут ему спрятаться:
- Кто определяет последовательность работ и их взаимосвязь с другими процессами?
- Кто определяет подпроцессы необходимые для общего менеджмента процесса?
- Кто организовывает систему сбора и анализа информации по процессу?
- Кто является основным потребителем информации и статистики о ходе бизнес-процесса?
- У кого в руках ресурсы (персонал, бюджет и т.д.) необходимые для эффективного функционирования процесса?
- Кто в структуре управления может отвечать за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса?
Тот, кто имеет соответствующие обязанности, наделён полномочиями и имеет (хотя бы частично) необходимые ресурсы — и есть он, Ваш таинственный и потенциальный владелец процесса.
