Руководителем быть непросто. Не всегда достаточно назначения на высокую должность, чтобы вас начали слушать и выполнять все ваши поручения так, как вы хотели бы.
Руководителю могут не доверять, могут хитрить и обманывать, саботировать выполнение тех или иных задач, или даже попросту сесть на шею, пользуясь его добротой. Какие навыки для руководителя необходимы, чтобы подчинённые его уважали и не позволяли себе лишнего?
Какие навыки стоит освоить руководителю, чтобы подчинённые не садились на шею?
Отвечает бизнес-тренер, который обучает руководителей и готовит программы развития менеджеров, лидер практики "деловые игры" в ManGO! Games.
Обратная связь и распределение ответственности
Если руководителю "садятся на шею", ему стоит развить у себя навык обратной связи советует Вячеслав. Руководитель, замечая, что его добротой злоупотребляют, иногда даже не умеет грамотно это донести до сотрудника. К сожалению, такое в жизни бывает.
Чтобы подобной ситуации не произошло, руководителю понадобится навык распределения ответственности. Чтобы понять, как устроена передача ответственности, Вячеслав советует прочесть книгу "Одноминутный менеджер и обезьяны" (Хэл Берроуза, Уильям Онкена младший, Кеннет Бланшар). Стоит купить эту прекрасную книгу и использовать её в качестве помощника в своей работе.
Рассмотрим только один фрагмент книги. Руководителем назначили одного из лучших сотрудников отдела, и, поскольку он отлично знает работу и разбирается во всех возможных рабочих ситуациях, к нему начинают приходить с просьбами о помощи, и он выполняет задачи за своих подчинённых. В чем его ошибка — прекрасно объясняет книга.
Руководителю важно освоить навык доверять работу своим подчинённым, навык делегирования, советует Вячеслав. Фраза "хочешь сделать хорошо — сделай сам" — это и есть тот мегабарьер, который мешает руководителю передать работу людям. Кажется, что проще сделать самому, и так оно и есть, только один человек все равно не сделает работу за десятерых.
Часто из хороших специалистов, которых повысили, получаются руководители с привычным для себя девизом "Хочешь сделать хорошо — сделай сам". Таким руководителям кажется, что их основная задача — решать все сложные вопросы, и они делают её как можно лучше. Однако они сами не замечают, как становятся "узким горлышком", причиной снижения производительности всей команды.
У таких руководителей две проблемы — они думают, что в этом суть их работы, и они не знают, как иначе.
Поняв, что нужно что-то менять, появляется вопрос "что именно делать?". Тут и поможет книга, которую советует Вячеслав. Книга научит ставить задачи сотрудникам, не допуская собственной чрезмерной загрузки и не теряя контроля над ситуацией.
Основные уроки книги "Одноминутный менеджер и обезьяны"
В книге обезьяна — это ответственность. Кто в ответе за следующий ход — у того на плечах обезьяна. То же самое, что мячик из фразы "На чьей стороне мячик".
Книга учит ухаживать за своими обезьянами. При хорошем уходе у руководителя не будет вопроса "почему руководитель вечно занят, тогда как подчинённые слоняются без дела?".
Руководитель вечно занят, это так. Но если рассмотреть, куда уходит время, то можно разделить время руководителя на:
- Время, которым распоряжается начальник руководителя. У руководителя есть босс, и от него поступают задачи, которые игнорировать не получится.
- Время, которого требует система. Это общение с другими руководителями, внутренняя деятельность. Эта работа не может быть отложена во времени.
- Время на собственные инициативы. То, что руководитель делает добровольно. Именно это время отбирают у него подчинённые, если он не умеет "управлять обезьянами".
Термин "обезьяна на спине" был введён Уильямом Онкеном и Дональдом Уоссом ещё в 1974 году. Принимая обезьяну, менеджер добровольно меняется местами с подчиненным.
Самое обидное, что пока вы решаете задачи ваших подчинённых, они за дверью осуждают вас и удивляются, как таким, как вы, вообще достаются руководящие должности.
Чтобы такого не происходило, придерживайтесь правил:
- Пока вы помогаете подчинённому решать ЕГО проблему, она ни на секунду не должна переставать оставаться ЕГО проблемой.
- Когда беседа заканчивается, проблема подчинённого уходит вместе с ним. Не оставляйте ЕГО проблему у себя. Определите, кто должен сделать следующий шаг и в чем он должен заключаться.
- Если проблема подчинённого такова, что решение требуется от вас, принимайте его ВМЕСТЕ.
Поощряя инициативу подчинённого, убедитесь, что он её проявляет. Есть 5 уровней инициативности.
- От руководителя ждут прямого указания.
- Руководителя спрашивают, что нужно делать.
- Руководителю предлагают свой план, после чего реализуют его.
- Сотрудник действует самостоятельно, спрашивает по ходу дела совета.
- Подчинённый действует самостоятельно, по результату предоставляет отчет.
Не допускайте п 1 и п 2 ни при работе с собственными подчинёнными, ни при взаимоотношениях со своим руководством. При первых двух вариантах обе стороны не могут планировать время.
Как же "ухаживать за обезьянами"? Либо кормить, либо пристрелить. Не кормить — умрут с голоду и потребуется ещё больше времени на решение связанных с этим проблем. Если кормить — то следить, чтобы "численность" не превышала максимум, который вы можете обслужить.
Кормить нужно строго по расписанию, в режиме личного общения. Каждой обезьяне нужно назначить время следующего кормления, указать уровень инициативности.
Какие выводы можно сделать? Руководитель обязан тратить время на обучение сотрудников, а не на выполнение работы за них. Тогда и на голову садиться не будут, и эффективность повысится, и время руководителя будет использовано грамотно. Высвободившееся время можно и нужно направить на оптимизацию работы, связанной с системой и требованиями руководства.
Если "обезьянки" ассоциируются с сотрудниками, ассоциируйте ответственность с мячиком. Научитесь правильно передавать мячик сотрудникам. Для этого:
- Не отпускайте сотрудника, который пришёл с вопросом и просьбой о помощи, пока не опишете и не конкретизируете его следующие шаги.
- Назначьте ответственного за задачу и убедитесь, что он один.
- Определите страховку от невыполнения.
- Назначьте время, место и способ следующей контрольной точки.
Следите, чтобы мячик был не на вашей стороне. Эта ситуация выгодна для обеих сторон. У вас есть время на проактивную работу, у сотрудника ответственность и мотивация выполнять свою работу. Лучше всего развивает ответственность назначение ответственным.
Застрахуйтесь. Страхование — это защита от недопустимых ошибок, если работа, которую вы доверяете сотруднику, настолько важна, что вас уволят, если она не будет выполнена должным образом. Это может быть в случае, если невыполнение приведёт к срыву крупной сделки, к разорению компании или будет потерян важный проект. В таком случае требуйте от сотрудника сначала предложить решение, потом, после одобрения, выполнять. Если задача не настолько серьёзна, позвольте сотруднику действовать по своему усмотрению, но самостоятельно исправлять последствия, если что-то пойдёт не так.
Придерживайтесь правила "Не вмешиваться по мере возможности, вмешиваться по мере необходимости".
Контролируйте выполнение в обозначенное время. Если с выполнением все в порядке — похвалите сотрудника, если возникли проблемы — скорректируйте задачу: измените следующие шаги или пересмотрите "страховку".
Всему этому учит книга "Одноминутный менеджер и обезьяны", изучая которую вы будете осваивать ситуационное лидерство. Если сотрудники садятся вам на шею или вы не хотели бы допускать подобную ситуацию среди своих сотрудников — обучайтесь сами и обучайте своих сотрудников.
Зачем нужно освоить ситуационное лидерство
Руководители, недовольные тем, что им садятся на шею, чаще всего считают, что все это происходит из-за хорошего отношения к подчинённым, обращает внимание Вячеслав. На самом деле руководитель может не обладать навыками ситуационного лидерства. Это понимание, что одному сотруднику нужно помочь, другого — отпустить. Чтобы предупредить проблемы с отношением между руководителем и подчинённым, руководителям стоит заказать бизнес-тренинг "Ситуационное лидерство" и включить такой тренинг в корпоративное обучение руководителей. Он поможет получить важный навык — не одинаково относиться ко всем сотрудникам, а с учётом людей и ситуаций.
