Эффективные совещания, приносящие реальную пользу, являются результатом применения ряда жёстких основополагающих правил подготовки и проведения, а также креативных методов и идей, будь то совещания регулярные или ситуативные. Данные "ингредиенты" применяются независимо от состава участников, субординации внутри этого состава, степени серьёзности или креативности формата (от "мозгового штурма" до совещания директоров филиалов) и т.д.
Правила совещаний просты и действенны, всем хорошо известны, но, к сожалению, редко кем последовательно выполняются "от и до", в связи с чем многие совещания становятся чем угодно — бесконечной дискуссией, лекцией на тему, последовательностью монологов, но не мероприятием, способствующим эффективному решению задач, а значит, развитию и росту бизнеса.
Я перечислю самые общие правила. Безусловно, они имеют массу дополнительных "подзаконных актов", адаптированных под те или иные форматы, но, без неукоснительного соблюдения этих общих правил, об эффективности и результативности совещаний можно сразу забыть.
Правило первое: совещания должны иметь чёткую реальную цель и перечень задач. Если их нет, получается как в гениальном произведении, кочующем по просторам сети Интернет (автор, к сожалению, мне неизвестен): "Ты одинок? Надоело работать самостоятельно? Не любишь принимать решения? Собери совещание! Ты сможешь: посмотреть на других, показать графики, почувствовать себя важным, подержать указку, перекусить, произвести впечатление на коллег. И это — в рабочее время! Совещания — реальная альтернатива работе!"
Бесполезно ставить в качестве цели, к примеру, "обсуждение бюджета отдела маркетинга на следующий год" и пытаться вписывать в формат совещания глав департаментов детальное представление, обсуждение, принятие решений по всем опциям, если этого бюджета с опциями никто до мероприятия в глаза не видел, а добрая половина участников совещания слабо ориентируется даже в значении названий этих опций. Можно кратко обсудить и принять решения по цифрам бюджета, которые уже всем знакомы и требуют только финального утверждения, если речь идёт о бюджете в целом, или обсудить 2–3 наиболее затратные опции, с детальными проектами которых участники заранее ознакомлены. Если инициатор совещания заявляет нереальную цель (часто это связано со слабым пониманием предмета обсуждения), стратегическим участникам совещания (в данном случае, руководителю департамента маркетинга) необходимо обратить внимание инициатора на невозможность реализации данной цели, и предложить адекватные варианты.
Если говорить о регулярных функциональных совещаниях с постоянной целью и задачами — к примеру, еженедельных совещаниях сотрудников подразделения, то ответственность за их эффективность и результативность полностью несёт руководитель-инициатор. Если сотрудники жалуются на бесцельность таких совещаний, значит, инициатору следует поработать над собой, а руководителю инициатора — проконтролировать его компетенции и степень старания по данному виду обязанностей (подробнее — в следующих частях статьи "Эффективные совещания: креативные идеи и методы").
Второе правило — детально проработанный, адекватный и действенный бизнес-процесс по подготовке совещания. Сюда включается разработка и согласование повестки дня, её рассылка по приглашённым участникам; перечень всех сотрудников, задействованных в подготовке, с чётким указанием функционала; полный перечень дедлайнов и форматов действий с учётом корпоративной культуры компании (от рассылки приглашений на совещание до форм для ведения протокола); перечень необходимой документации для использования на совещании, с форматом (например, в целях экономии бумаги все презентации печатаются выдачами по 2 слайда на лист с двух сторон; формы для подготовки к совещанию заполняются по таким-то правилам, и т.д.), ИТ-поддержка совещаний при необходимости и др.
Третье правило — чёткое соблюдение повестки и тайминга, согласованных в процессе подготовки (для регулярных совещаний эти параметры — постоянно действующие, за редким исключением). Любое отступление от этого правила сводит эффективность к нулю. Для контроля за таймингом и повесткой на совещании должен быть ответственный сотрудник — инициатор или секретарь, например. Ответственный за повестку и тайминг наделён полномочиями восстанавливать порядок хода совещания вне зависимости от субординации. Это важно — особенно для контроля за чрезмерно речистыми ораторами, увлекающимися живописанием тем и развёртыванием риторических дискуссий вне повестки, в т.ч. по частным вопросам. К примеру, весьма эффективны инструменты вроде безмолвных карточек на палочке "1/2" (читай: "У Вас осталась половина времени") и "1 минута" (соответственно). При согласованном использовании эти инструменты должны быть знакомы всем и вызывать острое желание всегда укладываться в тайминг.
Правило четвёртое — обязательное ведение протокола совещания (в бумажном или электронном виде). Вести протокол может инициатор или назначенный им ответственный сотрудник. Протокол должен иметь чёткий согласованный формат, позволяющий затем оперативно подготовить документ/письмо для рассылки участникам по результатам совещания. Стихийные записи на полях повестки "почерком врача" ни к чему хорошему не приводят.
Правило пятое — подведение итогов в конце совещания ("закрепление пройденного"). Инициатор совещания или назначенный им ответственный за протокол сотрудник в конце совещания устно напоминает участникам итоги по каждому пункту повестки дня, включая принятые решения и дедлайны. Это необходимо в любом случае, длилось ли совещание тридцать минут или два часа, обсуждался ли на нем один вопрос или десять. Это не формализм — это дисциплина и мера достижения эффективности и результатов. По итогам сразу всем очевидно, прошло ли совещание впустую или стало важным шагом в решении поставленных перед участниками задач.
Правило шестое — follow-up. Инициатор или назначенный ответственный сотрудник по результатам совещания рассылает протокол с итогами по установленной форме и контролирует как ознакомление с протоколом, так и исполнение задач. Достигнутые к следующему совещанию результаты входят в повестку дня.
Правило седьмое — контроль! Никогда и ничего в деле проведения совещаний нельзя пускать на самотек. Единственный гарант эффективных и результативных совещаний — эффективные руководители-инициаторы. Грамотный менеджмент и контроль — залог успеха. Их отсутствие — провал миссии. Объяснения неэффективных руководителей среднего звена вроде "у меня безынициативные сотрудники, они ничего не хотят, все из-под палки, поэтому совещания у нас "на троечку с минусом" — это вопрос о профпригодности инициаторов.
Правило восьмое — позитив и мотивация. Никто из сотрудников в принципе не обязан испытывать радость от идеи участия в совещании и желание приложить усилия к его подготовке в условиях высокой загрузки, дедлайнов и т.д. Эти "радость и желание" — в рабочем формате позитивного настроя и мотивации — должны вселить в сотрудников их руководители — инициаторы совещаний. Для этого руководители должны уметь сделать каждое совещание интересным, полезным, "на одном дыхании". Для эффективности и результативности совещаний необходим не только профессионализм, но и вера в себя, собственные силы, креативность, умение мотивировать аудиторию, высокий уровень ораторского мастерства и др.
Правила — это база, дающая возможность далее работать над эффективностью. О креативных идеях и методах, позволяющих постоянно повышать эффективность совещаний, делать их интересными и реально полезными для сотрудников, мы поговорим в следующих частях статьи.
Продолжение следует…
