В первом уроке мы говорили о том, что в начале, в сердцевине любого дела лежит идея. По всей видимости, неплохая, если фирма с этой идеей могла какое-то время просуществовать. Но каким обычно мы видим владельца компании через несколько лет? Нервы стали похуже, седых волос побольше, и блеск той, первоначальной идеи в глазах как-то потускнел, его заслонили ежедневные проблемы. А о том, чтобы в отпуск пойти — нет и речи, даже на пару недель. А уж на месяц — тем более. Многие владельцы компаний до создания своего бизнеса вполне успешно занимаются — кто музыкой, кто путешествиями, кто спортом. И вот почему-то эти интересы понемногу сходят на нет после того, как появляется бизнес. В ответ на мой вопрос по этой теме один владелец компании сказал, что если он отойдёт от дел на полгода, через полгода у него уже не будет компании.
"…создаёт ли кто-нибудь фирму, чтобы и через много лет продолжать все делать самому? Чтобы по 12–14 часов в сутки крутиться, как белка в колесе? Чтобы жонглировать проблемами, как артист в цирке — шарами?"
Таково и общепринятое мнение. Большинство даже не слышали о технологии, позволяющей владельцу создать успешный бизнес и быть свободным от этого бизнеса. Сделать так, чтобы бизнес работал на владельца, а не наоборот. Однако возможно и это работает! О технологии административного управления, созданной Л. Роном Хаббардом, мы рассказываем в этих уроках, а также на наших семинарах. Её мы успешно применяем в наших консалтинговых проектах.
Сотрудники должны быть командой
Итак, организация. Ох уж эта организация! Может, и не надо ничего организовывать? Из прошлого урока мы уже знаем кое-что о том, как нанимать "правильных" людей. Наймём лучших — суперзвёзд — и они все нам сделают, как надо.
Скажите, Вы слышали когда-нибудь о хорошем футболисте, который приехал прямо на турнир, и отлично там сыграл, ни разу не потренировавшись со своей командой? Нет! Футболисты, баскетболисты, хоккеисты (даже будучи суперзвёздами!) подолгу тренируются перед турниром именно командой и под руководством тренера. Есть даже такое понятие, как "сыгранность" команды.
А может быть Вы слышали, об оркестре из великолепных музыкантов, которые встретились только на выступлении и сразу сыграли великолепный концерт? Нет! Даже музыканты — звезды и суперзвёзды — если им нужно выступать совместно, обязательно создают совместный репертуар (и на это уходят месяцы!) и подолгу репетируют перед концертами.
То есть если у вас команда (а фирму ведь даже порой называют "команда", "отличная команда", "суперская команда" и т.д.) очень важно взаимодействие между её отдельными членами.
"То есть если у вас команда (а фирму ведь даже порой называют "команда", "отличная команда", "суперская команда" и т.д.) очень важно взаимодействие между её отдельными членами".
Приведение в порядок технологии компании
Предположим, Вас попросили приготовить чашку кофе. "Легко!" — сказали вы. И приготовили. Насыпали молотого кофе, залили горячей воды — готово. Стоп-стоп-стоп! Мне нужен был совсем не такой кофе!
Видели ли Вы когда-нибудь меню в итальянской кофейне? Список разных видов кофе там может занимать несколько страниц. Там могут быть, к примеру:
- Эспрессо — маленький и побольше, обычной крепости или двойной, со сливками и без.
- Кофе в большой кружке, не очень крепкий, так называемый "американо", с молоком и без.
- Капучино.
- Кофе с взбитыми сливками.
- Кофе, посыпанный тёртым шоколадом и даже — корицей.
- Кофе "по-турецки", например, подают сразу со стаканом холодной воды (и лично мне именно так нравится пить кофе). А кофе "по-польски" варят сразу с молоком, а не добавляют в готовый. А ещё есть способы украсить приготовленный кофе, например, рисунком из тёртого шоколада (сверху, по взбитым сливкам). А ещё можно добавлять к кофе обычные сливки или обезжиренные (для тех, кто на диете) и так далее.
У Вас, у руководителя, со словом "кофе" может быть связана одна "идеальная картинка", а у вашего сотрудника — совершенно другая. И поэтому, даже честно и старательно готовя "кофе", ваш работник может получить совершенно не то, что требуется вашей компании!
Какой же выход? Тщательно и детально описывать — именно письменно! — конечный продукт и технологию его получения.
Кто-то скажет: "Нууу… это долго и трудно!" Тем, кто так считает, отвечу: никто ведь и не обещал, что будет легко. Наши уроки, семинары, программа ASM — не волшебная палочка, по одному взмаху которой всё чудесным образом изменится. Наши продукты для тех, кто готов работать, чтобы изменить положение дел в своей компании. Кто не хочет для этого действовать, кого всё устраивает, может даже не получать дальше эти уроки — они не для него.
Кто-то скажет: "Будем описывать, описывать… А когда же работать?" Здесь вспоминается сказка о плотнике, который так много работал, что у него не было времени наточить топор. И тем, кто ему говорил — "Наточи!", он отвечал: "Некогда мне, надо работать! Это вот вам лишь бы побездельничать".
Кто-то ещё скажет: "Ну, вот ещё. Я опишу все, а он возьмёт и откроет свою фирму с моей технологией". Верное опасение, но есть способы справиться и с этим тоже! Вы можете защитить авторским правом Вашу технологию и включить соответствующий пункт в рабочий контракт с Вашим сотрудником. Тогда, в случае необходимости, сходство Вы сможете даже доказать в суде.
Приведение в порядок технологии компании, точное описание каждой ступени получения продукта даст колоссальный импульс развития вашей компании.
Вы увидите многое, чего не замечали раньше, просто начав это описывать цепочку получения продукта. Чёткость описания даст возможность людям выполнять работу быстро, не изобретая велосипеды.
Что ещё более важно, это даст вам возможность расставить ответственных за отдельные участки вашей технологической цепочки. На первый взгляд, это кажется несущественным, но, уверяю вас, это ключевой момент! Вы получите тех, кто будет за что-то отвечать в организации. А это как раз и есть уход от ситуации, когда за все в конечном итоге отвечает руководитель (знакомо, правда?).
И что ещё более важно, Вы получите возможность каждый подпродукт измерить. Это означает, что Вы, возможно, впервые получите точные и объективные данные о работе каждой должности в вашей фирме. Что будут исключены "непростреливаемые", скрытые от вашего контроля участки работы. Появляется чёткий критерий того, кто и как работает.
На какие показатели нужно опираться при этом? Каково оптимальное количество таких показателей? Могут ли излишние показатели запутать? И что происходит, если показателей недостаточно? Как за хорошим показателем, так и за плохим всегда кроется какая-то причина. Смотрите видео-курс "Управление на основе статистик" с ведущим консультантом Вадимом Мальчиковым, и получите ответы и реальный практический опыт того, "как не плыть по течению", а действительно управлять. Это мощнейшие инструменты, которые выводят производство и эффективность в компании на совершенно другой уровень. Однако эти инструменты наилучшим образом работают, когда они применены стандартно. Так, как они должны применяться.
