О проблемах лидеров и команд в период дистанционной работы и решениях, которые предлагает коучинг.
Мы проживаем с вами исторический момент, который спустя время будет описан в книгах по психологии, коучингу, бизнесу. Мир, в котором мы существуем сегодня, это уже не VUCA. Наступление VUCA было связано с цифровизацией и изменениями, которые принесли высокие технологии в жизнь людей, но такой турбулентности, какую показал 2020 год, не было никогда. Скорость изменений предельно высока, но люди так быстро не меняются. И коучинг удалённых команд здорово эту проблему оголяет.
Новые проблемы изменчивого мира
Кейс, представленный ниже, происходит в данный момент. Мы покажем инструменты лидерского коучинга и командного коучинга, которые сейчас помогают командам справиться с изменениями и прожить эффективно новую волну удалённой работы. Автором кейса и командным коучем, который помогает команде и её руководителю пережить второю волну удалённой работы, является тренер-преподаватель Международного университета Global Coaching Галина Бобрякова, PCC ICF, 10+ лет опыта управления командами и проектами в мультинациональных компаниях Johnson&Johnson, GSK, MSD и бизнес-консалтинге.
Весной 2020, когда некоторые компании впервые столкнулись с удалённым форматом работы, запросы на консультации от компаний были, в основном, на обучающий контент: как руководить распределёнными командами и сотрудниками, что такое лидерство и руководство в стиле коучинг, как эффективно проводить переговоры в онлайн-формате. Осенью стало очевидным, что работать в онлайн-пространстве предстоит снова и снова, и довольно продолжительное время. И перед компаниями остро встали проблемы учёта рабочего времени сотрудников, контроля выполненной работы, доверия, реализации функций лидера, оценки эффективности сотрудников.
Трудовой кодекс и реалии "удалёнки"
Если говорить об учёте рабочего времени, то здесь на одной чаше весов оказался Трудовой кодекс с утверждённым восьмичасовым рабочим днём, а на другой — реалии "удалёнки". Команды отмечают, что стали работать больше 8 часов в день: чаще стали встречаться на индивидуальных встречах с клиентами, появляются моменты, связанные с технической стороной работы, — то, что раньше делалось быстро, теперь решается медленнее (не все сотрудники умеют пользоваться онлайн-досками, новички часто плохо ориентируются в таких инструментах как Trello (1), Asana (2)). При этом сотрудники признают, что стали чаще делать перерывы в работе, больше времени посвящать обеду, например. Вместе с этим команды выказывают готовность использовать время, которое раньше уходило на дорогу в офис, на рабочие задачи, чтобы скорее увидеть результат своей деятельности.
Немало вызовов появилось у службы HR и руководителей в вопросах оценки эффективности персонала. Как отслеживать эффективность? По выполненным задачам или по количеству времени, проведённого в сети? Корректно ли просматривать рабочий экран сотрудника? Что делать, если у вас талантливый сотрудник, который за два часа выполняет то, с чем остальные справляются за 8 часов. Снижать ему зарплату — абсурд. Что тогда делать с нормами ТК РФ?
Свобода и доверие: где баланс?
Оборотная сторона творчества и, например, предпринимательства — это достаточная свобода. "Ковидная история" поставила перед лидерами вопрос о доверии к сотрудникам, команде, она потребовала от руководителей умения "отпускать по-настоящему" — не декларировать доверие, а проявлять его в полной мере, чтобы люди чувствовали и доверие, и прежнюю поддержку руководителя или команды. Только в такие моменты появляется истинная ответственность и вовлечённость у сотрудников.
Нужен ли команде лидер?
Компания, о которой пойдёт речь сегодня, занимается грузоперевозками, руководящий состав её до пандемии всегда работал в офисе. К тому же, эта компания с довольно чёткой иерархией, хотя уже были изменения до 2020 года (была внедрена культура благодарности, собственники работают с коучами, руководители проходили обучение по командообразованию). Их цель сегодня — быть более эффективными в удалённом формате.
Какие процессы видит коуч в связи с переходом на дистанционный формат взаимодействия в организации:
- руководители команд говорят о падении эффективности коммуникации в командах, снижении показателей результативности бизнеса выше спрогнозированных рисков в связи с рецессией экономики;
- руководящая линия сопротивляется удалённому формату работы, в личных беседах лидеры говорят, что не понимают какой вклад они вносят в компанию в новой ситуации;
- команды работают в прежнем режиме (со слов членов команд продаж, колл-центра и логистов), но чувствуют давление своих лидеров и отсутствие доверия с их стороны.
Работа делается, но у руководителей складывается ощущение, что они не могут всё контролировать.
— До пандемии мы уже прорабатывали в одной из команд вопросы доверия, коммуникации и делегирования, — рассказывает Галина Бобрякова. — Много было сделано, чтобы вывести руководителя из "операционки" и микроменеджмента, чтобы перевести команды с "ручного управления" на автономное, чтобы дать больше ответственности команде, чтобы её члены сами брали на себя задачи.
Сейчас, когда весенняя история повторилась, кажется, проблемы вернулись снова — люди не видят друг друга на утренних летучках, не уходят вместе по окончании рабочего дня, не обедают вместе, как это обычно бывает, и у руководителей возникает дискомфорт. Один из лидеров поделился, что всё чаще стал думать о том, нужен ли он команде.
По словам Дэвида Петерсона, директора по лидерству и коучингу Google, главная задача коучей — сделать так, чтобы руководители были не нужны. И в сильных командах руководитель, в том понимании, которое даёт красный уровень в спиральной динамике, не требуется. Потому что сильная команда — это высшая форма самоорганизации группы, где каждый является экспертом в своём вопросе, где каждый знает сильные стороны свои и своего партнёра, где каждый готов брать на себя задачи и нести ответственность за их выполнение. При этом необходимо лидерство и лидеры.
Как Акела вести стаю в онлайне?
Что же происходит с лидерами? Оказалось, лидерство как умение и способность вести за собой, руководители привыкли реализовывать физически. У них есть потребность присутствовать физически с командой, чтобы чувствовать себя лидерами, чтобы ощущать владение ситуацией, чтобы обмениваться энергией с людьми.
— Я вела сессию руководителей организации второй линии, и в процессе разговора у него возникла метафора из книги Р.Киплинга "Маугли". Он сказал, что чувствует себя Акела — вожаком волчьей стаи, — рассказывает Галина Бобрякова.
"Как "вожак" я всегда гордился тем, что никогда не стоял позади, — делился руководитель. — Я всегда был вместе с командой: вёл за собой, показывал, как сделать лучше и быстрее, учился у коллег. Но теперь я не могу бежать, потому что в онлайне бежать не надо. И это очень не комфортно. Представьте, что Акела вёл бы свою стаю и охотился в онлайне?"
На коуч-сессии мы работали с этой метафорой. Я поделилась, что похожие чувства испытывают многие руководители и спросила: "Что вы сделали бы, будь вы настоящим Акела?"
"Я бы придумал какие-то гонки в онлайн", — ответил собеседник.
Как "охотиться" в онлайне
Сейчас о блестящих результатах этого кейса говорить рано. Однако с сессии руководитель ушёл с намерением показать команде, как можно "охотиться и приносить добычу", работая в команде онлайн. Руководитель предложил коллегам использовать в работе доски Miro и Asana (хотя ранее сопротивлялся новым digital-инструментам) и начал обсуждать с командой, каким образом он может повести команду в онлайн-формате. Miro и Asana — инструменты, с которыми не работал никто в организации, и руководитель взял на себя ответственность освоить этот инструмент и научить им пользоваться других, хотя в его профессиональные задачи это не входит. Он стал цифровым Акела.
Поскольку для переговоров с клиентами перемещаться теперь никуда не нужно, руководитель решил для себя, что он может чаще бывать на zoom-встречах с разными клиентами и партнёрами: иногда помогать тому, кто встречается, иногда вести встречу. Он нашёл для себя возможность быть больше времени на связи.
Что отметила команда, когда эти вопросы были проработаны руководителем? Члены команды сообщили, что у них стало больше времени. Всю энергию, которая была у руководителя, он направлял на то, чтобы узнать, что делают сотрудники, потому что он физически их не видел. Команду это раздражало, поскольку это выглядело со стороны как излишний контроль. У сотрудников росло непонимание, правильно ли они выполняют работу, стоит ли ещё больше отчитываться о своих действиях, хотя все правила компании по работе в удалённом режиме они приняли.
Присутствие руководителя на встречах создало "вау-эффект" обратной связи от команды. Раньше у лидера постоянно были свои совещания, и на личные встречи с клиентами он ездил крайне редко. А теперь у сотрудников появилось ощущение, что они могут быть ближе к клиенту, поскольку высокое руководство компании может присутствовать на встречах.
История с продолжением…
Мы ещё много всего увидим на "удалёнке". Однако, чтобы немного снизить градус сопротивления дистанционному формату работы, следует помнить, что мы находимся в моменте, когда мы, люди, пока не научились меняться с такой скоростью, с какой меняется мир. Наше тело просит того, что оно привыкло делать, потому что привычки в нашей голове — это хорошо протоптанные нейронные дорожки. И чтобы какое-либо новое действие стало глубокой привычкой, должен пройти не один год.
Невозможность поменяться по щелчку пальцев — это не утопия, а то с чем можно и нужно работать гибкими инструментами. Это наше поле для экспериментов, миксов, творчества.
Команды и руководители команд, которые придут на обучение командному коучингу в наш университет, получат кейсы работы с удалёнными командами: те, что сформировались в период первой волны пандемии, и те, что происходят сейчас. Неизвестно, как много и как часто мы ещё будем уходить в удалённый режим, но, узнав инструменты практиков командного коучинга, вы будете понимать:
- к чему быть готовыми, если вы ещё не пробовали удалённый формат;
- что можно сделать уже сейчас, чтобы подготовиться к возможным изменениям;
- как решать "пробуксовки" в работе компании, если дистанционная работа внезапно настигла вас;
- и почему любые изменения и турбулентность — это новые возможности для развития вас, команды и бизнеса в целом.
1 — облачная программа для управления проектами небольших групп
2 — мобильное и веб-приложение для управления проектами в командах.
