- Как вы объясните тот факт, что вещи не складываются, как мы задумали?
- Ещё лучше, как вы объясните тот факт, что другие могут достичь вещей, которые пренебрегают существующими допущениями?
- Например, почему компания Apple столь инновационна?
Год за годом, год за годом, год за годом, они более прогрессивны, чем все их конкуренты. А ведь это просто компьютерная компания, каких много. У них такой же доступ к талантам, те же агентства, те же консультанты, те же средства информации. Тогда почему они кажутся нам настолько другими? Почему Мартин Лютер Кинг возглавил Движение за гражданские права? Он не был единственным, кто страдал в Америке периода до становления гражданских прав.
И он, безусловно, не был единственным выдающимся оратором тех дней. Почему он? И почему именно братья Райт смогли первыми совершить контролируемый пилотируемый полет в то время, когда были другие команды, более квалифицированные, лучше финансируемые, но они не смогли совершить первый пилотируемый человеком полет, а братья Райт — смогли, они их победили. Тут замешано что-то ещё.
Около трёх с половиной лет назад Саймон Синек совершил открытие, и это открытие фундаментально изменило его понимание того, как работает мир. И это фундаментально изменило его способ существования в этом мире. Оказывается, есть модель, которой следуют все выдающиеся и вдохновляющие лидеры и организации в мире, будь то Apple, Мартин Лютер Кинг или братья Райт. Все они думают, действуют и общаются одним и тем же способом. В полную противоположность всем остальным. Всё, что он сделал — кодифицировал её. Вероятно, это самая простая идея в мире. Он назвал её "золотым кольцом". Почему? Как? Что? Эта маленькая идея объясняет почему некоторые организации и некоторые лидеры способны вдохновлять, а другие нет.
- Любой человек или организация знают, что они делают.
- Некоторые знают, как они это делают, можно назвать это оригинальным процессом или уникальным торговым предложением.
- Но немногие знают, зачем они делают то, что делают. И под "зачем" имеется в виду результат, цель, причина. В результате то, как мы мыслим, действуем, общаемся — это процесс, направленный снаружи вовнутрь. Вдохновляющие лидеры и компании мыслят и действуют изнутри наружу.
Например, Apple. Если бы они не отличались от других, то их маркетинговое послание звучало бы так: "Мы делаем отличные компьютеры. У них красивый дизайн, их легко использовать, они дружелюбны к пользователю. Хотите купить?" Нет. Таково большинство маркетинговых предложений: мы говорим, что мы делаем, почему мы отличаемся от других и ожидаем в ответ голос в нашу пользу. Вот как коммуницирует Apple: "Что бы мы ни делали, мы верим, что мы бросаем вызов статусу-кво. Мы верим, что можно мыслить по-другому. Мы бросаем вызов статусу-кво посредством красивого дизайна, простоты использования и дружелюбия к пользователю. Так вышло — мы делаем отличные компьютеры. Хотите купить?" Совершенно по-другому, верно? Все, что было сделано — это изменён порядок слов. Это доказательство того, что люди покупают не то, что ты делаешь. Люди покупают то, зачем ты это делаешь. Цель состоит в том, чтобы делать бизнес с людьми, которые верят в то, во что веришь ты.
Взглянём на пересечение человеческого мозга в проекции сверху вниз. Он состоит из трёх компонентов:
- Новый мозг, наш homo sapiens-мозг.
- Неокортекс — соответствует уровню "Что" — несёт ответственность за наше рациональное и аналитическое мышление, и язык.
- Лимбический мозг — ответственен за чувства, например, доверие и лояльность. Также, он ответственен за человеческое поведение, механизм принятия решений, и он не содержит способностей к языку.
Когда мы коммуницируем извне вовнутрь, люди понимают обширные объёмы сложной информации, такой как характеристики, преимущества, факты и цифры, но это не движет их поведение. Когда мы можем коммуницировать изнутри наружу, мы апеллируем непосредственно к части мозга, которая контролирует поведение, и только потом мы даём людям возможность осознания на рациональном уровне, описывая материальные характеристики. Так рождаются интуитивные решения. Иногда мы выдаём кому-то все факты и цифры, но при этом человек говорит: "Я понимаю все факты и детали, но почему-то я чувствую, что здесь что-то не так". Почему мы используем этот глагол — "чувствовать"? Потому что область мозга, контролирующая принятие решений, не контролирует язык. Иногда мы говорим, что мы руководим с помощью сердца, или руководим с помощью души. Все это происходит в вашем лимбическом мозге, области мозга, контролирующей процесс принятия решения, но не язык.
Большинство людей ничего не знают о Самуэле Пирпонт Лэенли. В начале 20-го века стремление к совершению пилотируемого полёта было "Интернет-бумом" того времени. Самуэль Пирпонт Лэнгли был кандидатом на успех, у него была государственная поддержка, финансирование, он нанял лучших людей, которых только можно было найти, пресса освещала все его действия. В то же время за несколько сотен миль братья Райты не располагали ничем, они финансировали свою мечту за счёт доходов их магазина велосипедов. Ими двигала причина, цель и вера в то, что если они изобретут пилотируемый самолёт, это изменит ход истории всего мира, они верили в мечту. С. Лэнгли думал о том, что такое изобретение сделает его богатым и знаменитым, он стремился к результату. И наконец, 17 декабря 1903 года братья Райт совершили полет, это произошло без свидетелей, без наблюдателей. Мир узнал об этом спустя несколько дней. Ещё одним доказательством, что Лэнгли был движим неправильным мотивом послужил факт, что в тот день, когда братья Райт совершили полет, он закрыл проект.
Существует закон распространения инноваций: первые 2,5% населения являются инноваторами, следующие 13,5% являются ранними последователями, следующие 34% являются ранним большинством, поздним большинством и запоздалыми последователями. Единственной причиной, почему такие люди покупают телефоны с тоновым набором, это то, что телефоны с вращающимся диском уже не продаются.
Если вы хотите достичь успеха на массовом рынке, вам необходимо достичь критической массы последователей — от 15 до 18% всех потребителей. И тогда происходит качественный прорыв. Большинство не станет пробовать новый продукт, пока кто-то другой его не попробовал. Именно инноваторы и ранние последователи чувствуют себя комфортно, принимая такие интуитивные решения.
Пример известного поражения инновации
TiVo — появились на рынке около 8 лет назад, являются единственным подобным продуктом высочайшего качества, хорошо обеспечены финансами, условия на рынке идеальны. Но они никогда не зарабатывали денег. Когда они вышли на IPO, их акции торговались по 30–40 долларов. затем цена скатилась, и с тех пор никогда не поднималась выше 10 долларов. Когда TiVo запустил свой продукт, они говорили о том, что у них есть: "У нас есть продукт, который делает паузу в эфире TV, вырезает рекламу и возобновляет эфир, и запоминает ваши пристрастия даже без вашего ведома". Циничное большинство на это ответило: "Мы вам не верим. Нам это не нужно. Нам это не нравится. Вы нас пугаете". А что, если бы они сказали, "Принадлежите ли вы к типу людей, которые любят полностью контролировать все аспекты своей жизни, принадлежите? Тогда у нас есть продукт для вас, который делает паузу в эфире TV, вырезает рекламу, запоминает ваши пристрастия, и т.д. и т.д." Люди не покупают то, что вы делаете; они покупают "зачем" вы это делаете. А что вы делаете, просто доказывает то, во что вы верите.
Пример успешной инновации
Летом 1963 года 250 тысяч людей собрались на площади в Вашингтоне, чтобы послушать речь доктора Кинга. Не было рассылки приглашений, не было вебсайта, на котором можно было проверить дату. Как такое было возможно? Доктор Кинг не был единственным человеком в Америке с выдающимися ораторскими способностями. Он не был единственным, кто страдал от нравов Америки периода до становления гражданских прав. Он не стал говорить людям, что нужно было изменить в Америке. Он пошёл другим путём и говорил людям о том, во что он верил. И люди, которые верили в те же вещи, восприняли это, почувствовали свою сопричастность с этим и рассказали другим людям. Сколько из них пришли туда ради него? Ноль. Они пришли туда ради себя.
Люди и организации, которые нас ведут, вдохновляют нас. Мы не должны следовать за ними, мы сами этого хотим. Именно те, кто начинают с "зачем" обладают способностью вдохновлять окружающих или находить других, кто вдохновляет их.
версия для печати
