Российский сервис похож на подростка, который старательно следит за модой и трендами, однако пока не совсем понимает, что такое стиль, правильное сочетание цветов и моделей. Он нескладен, часто выглядит неуклюже, примеряя на себя все подряд — теории, технологии, стандарты…
Как и многие из нас в подростковом возрасте, современный клиентский сервис страдает от внутренних противоречий. Одно из них — двойственность собственной позиции в отношении обслуживания.
Как часто мы обращаем внимание на наличие или отсутствие сервиса, когда потребляем или, наоборот, предоставляем услуги? Очевидно, что отношение к сервису одного человека с разных позиций: "Я — покупатель" и "Я — продавец" — изрядно отличается.
"Я — покупатель"
У нас постоянно появляются потребности, часть которых мы стремимся удовлетворить путём приобретения товаров и услуг. При этом хотим, чтобы покупка сопровождалась искренней улыбкой персонала, грамотной профессиональной консультацией, чтобы дружелюбие не переходило в навязчивость. Хотим получить похвалу нашему выбору. Желаем приобретать в приятной, комфортной обстановке.
Однако ещё не факт, что даже при соблюдении всех этих условий мы окажемся довольными. Всё равно заметим недостатки и цокнем недовольно языком: "А вот здесь бы ещё…"
Возможно, я несколько сгущаю краски, тем не менее, часто происходит именно так. А что в этом страшного? Хочется комфорта, выгоды, одобрения, а не только — товар в руки, пусть даже наивысшего качества. Мы ведь и за обслуживание деньги платим!!!
Словом, когда мы — "покупатели", сервис играет очень важную роль. Эту тему мы обсуждаем в кругу знакомых. Ворчим: если бы такая-то компания больше уделяла внимания обслуживанию, мы все были бы их клиентами, и она бы процветала!
"Я — продавец"
В этой позиции мало кто испытывает острую потребность в проявлении заботы о другом человеке или хотя бы какой-то интерес к вошедшему покупателю или абоненту, дозвонившемуся, наконец, в наш Call-центр.
Сервис уже не кажется самой необходимой и правильной тактикой. Всех, кто вызывает у нас негатив или раздражение, мы записываем в "сложные" клиенты и пытаемся от них поскорее отвязаться.
К тому же, те, кто работают с клиентами постоянно, быстро "выгорают" и уже не испытывают драйв ни от продаж, ни от решения сложных задач или даже от простого человеческого общения.
В таком разделении, пожалуй, и заключается сатира российского сервиса: мы готовы давать кучу советов о том, как надо делать, что и кому говорить, но при этом в личной практике свои советы не применяем — это же не про нас, а про них!
Почему так важно преодолеть эти противоречия и прийти к мирному сосуществованию "продавца" и "покупателя" внутри каждого из нас? Всё дело в том, что сервис — это не только улыбки персонала у входа, сертификат на стенке о прослушанном тренинге или талмуд корпоративных стандартов. Сервис — это образ жизни всей компании, начиная с президента и заканчивая курьером.
Если в коллективе за сервис радеет горстка людей в количестве 5 человек из 300 сотрудников, то сервисной такую компанию не назовёшь. Как бы старательно ни улыбался менеджер по продажам, какие блага ни обещал бы, обеспечивать эти блага будут другие подразделения: производственные, технические, вспомогательные. Если сборщику мебели плевать на клиента, то развалившийся шкаф не спасут никакие объяснения и извинения "продажника". Если уборщица ненавидит свою работу и тыкает шваброй в ноги покупателей, компетентность консультанта не компенсирует её грубость.
Недостаточно перенять внешние атрибуты, заготовленные фразы, униформу и улыбки. Важно пропитать заинтересованностью в сервисе каждого сотрудника, каждый отдел. Донести, показать причастность к продажам любого в фирме. Это значит, что все отделы компании думают о Клиенте! И решают, как сделать сотрудничество с ним более эффективным и продуктивным.
С чего начать разработку "сервисной культуры" в компании? С какой стороны подступиться к сервису, если мы хотим его развивать?
Порядок действий может быть следующим:
- Руководству компании важно определиться со стратегией развития клиентского сервиса, расставить приоритеты, сформировать видение того, каким должен быть сервис, чтобы он соответствовал ожиданиям покупателей или превосходил их, а также приносил выгоду. Когда у топ-менеджмента и руководителей отделов есть единое понимание того, в каком направлении двигаться, и общая картина результата временные и финансовые затраты на реализацию сервисных мероприятий сокращаются в несколько раз.
- Выработать План мероприятий по развитию клиентского сервиса. Как правило, сначала лучше оценить текущую ситуацию, определить ожидания клиентов, выяснить, насколько они удовлетворены работой компании.
- Однако для начала достаточно проанализировать жалобы и претензии, с которыми клиенты обращаются в компанию, чтобы определиться, где системе требуется "upgrade".
- Когда мы знаем свои сильные и слабые стороны, то можем перейти непосредственно к развитию сервиса, реализации тех мероприятий, которые будут эффективными именно в нашей ситуации и для нашей компании.
Какие бы технологии вы не использовали для улучшения качества обслуживания, крайне важно вовлечь в этот процесс и заразить идеей сервиса как можно большее количество сотрудников, а в идеале — всю компанию. Осознанная включённость персонала в сервис — гарантия, что все изменения будут внедрены грамотно, а вложения окупятся.
