Очень часто руководители компаний задают мне вопрос: "Почему мои продавцы не продают? Почему они не умеют общаться с покупателями клиентами?"
Очень часто это объясняется тем, что продавцы не владеют техникой продаж. Так ли это и единственная ли это причина, постараюсь ответить в этой статье.
Причины, по которым планы продаж не выполняются, можно условно разделить на 3 группы:
- Недостаток навыков продавцов.
- Ошибки управления продажами.
- Системные ошибки компании.
В первой части статьи мы рассмотрели ошибки, связанные с нехваткой навыков продавцов.
В этой статье мы рассмотрим причины второй и третьей групп — ошибки управления продажами и системные ошибки компании.
Незнание или неверное понимание воронки продаж руководителем
В первой части статьи я писала о том, что бывают компании, которые берут некую идеальную, фантазийную воронку продаж и стараются подогнать под неё реальность. Обычно это приводит к ужасающей текучке в отделе продаж.
Вторым проявлением этой проблемы может быть стремление к некой унификации всех продавцов в рамках одной компании.
Очень часто руководители выделяют продавцов, которые много звонят и ездят, и критикуют тех, кто делает меньше усилий.
Решением может стать расчёт воронки для каждого продавца и контроль изменения её показателей ежемесячно.
Ошибки планирования объёмов продаж
Мне встречались компании, которые планируют продажи ежемесячно, по результатам предыдущего месяца с прибавкой коэффициента +5%+10%+20%. Это в корне неправильно, даже с точки зрения математики.
Само по себе планирование продаж — важный управленческий инструмент, который позволяет, при должном внимании и контроле, отслеживать динамику и вовремя принимать управленческие решения.
Выход:
- Планировать продажи на год вперёд.
- Планировать с учётом максимально возможной пропускной способности — производственных площадей, площади и траффика магазина, количества торгового персонала. Это может показаться смешным, но многие компании закладывают бесконечность вместо предела реальных возможностей.
- Закладывать рост только по отношению к аналогичному периоду, сентябрь к сентябрю прошлого года, или по отношения к сентябрю за прошедшие 3 года.
- Если у вас нет данных за прошлый год, у вас молодая компания, закладывайте сезонность потребления вашего товара/услуги по рынку. В этом случае важно реально оценивать возможный объем продаж с учётом конкуренции, новизны и распространённости (частоты использования) товара/услуги, и быть готовым корректировать планы.
- В случае, если изменилась "пропускная способность" (вы купили новое оборудование, приросли в количестве сотрудников, переехали но бОльшие площади), планировать можно пропорционально, можно с использованием математических методов, если вы ими владеете. Но более реалистичный способ — отслеживать динамику и быть готовым корректировать ежемесячные планы в течение года.
Ошибки управления торговым персоналом
К таким ошибкам можно отнести:
- Создание искусственной конкуренции за рабочее место — поддержание "тонуса" продавцов постоянной угрозой увольнения — один из самых неэффективных инструментов мотивации. Ничего кроме огромной текучки и создания дурной репутации как работодателя он не приносит. Если вы не можете себе позволить развивать сотрудников и давать им время на освоение в компании без достижения выдающихся результатов за это время — сократите количество рабочих мест. У каждого нового сотрудника должно быть гарантированное время "на разгон", особенно, если у вашей компании долгий цикл сделок. Нормальным считается период от 3 до 6 месяцев, в компаниях с развитой корпоративной культурой — это период испытательного срока.
- Искать готового, опытного, идеального продавца и ждать, что он с порога взорвёт продажи в компании. Эта иллюзия существует у многих руководителей. Но правда такова, что даже очень крутому и опытному продавцу в новой компании нужно время на "разгон", изучение нового продукта, рынка, конкурентов, особенностей компании, освоения в коллективе.
- "Кидать в пруд с акулами". Одна из самых печальных ошибок. До сих много компаний, в которых новый продавец предоставлен сам себе с первого рабочего дня, система адаптации отсутствует напрочь. Выход — закреплять за новым сотрудником наставника из числа опытных сотрудников, либо руководителю становиться наставником самому.
Золотое правило — вначале дай, потом спроси. Если вы с первого дня только спрашиваете, критикуете, то роста продаж, и эффективных сотрудников вам не видать.
Подбор наставника, требования к его компетенциям — это тема для отдельной статьи, но выделю здесь, пожалуй, три самых главных качества — дружелюбие, умение понятно объяснять и желание это делать.
В очень многих компаниях наставничество существует очень формально, меня всегда удивляет, когда наставником становится закрытый, некоммуникабельный человек, воспринимающий наставничество как обузу и отрыв от основной работы. Наставником должен быть человек, которому нравится это делать, и он готов это делать даже за бесплатно. Если у вас есть такой продавец, берегите его как зеницу ока.
Если же нет, то развивайте это качество в себе как в руководителе, ходите на тренинги, семинары, читайте книги, и смотрите фильмы. Во многих фильмах про спортивные достижения можно перенять эффективную модель наставничества.
- Отсутствие поддержки и помощи со стороны руководителя:
Часто является следствием предыдущей ошибки. Бывает и так, что руководитель даже не критикует, а вообще не интересуется ходом работы, лишь печально регистрирует отсутствие результата на ежемесячном собрании.
Если вы узнали себя, ответьте себе честно, почему так? Вы устали и вам пора в отпуск, вы выгорели, вы перегружены работой? Найдите причину и исправьте ее.
Стремление некоторых руководителей продаж считать основной своей работой работу с цифрами и отчётами в корне неправильно. Успешный руководитель продаж — это профессионал типа "человек-человек", ориентированный на людей.
И результаты управленца в сфере продаж — это сумма результатов его подчинённых. А не красиво составленный отчет.
У сотрудника отдела продаж должен быть коллега или руководитель, к которому можно обратиться с любым профессиональным вопросом, получить совет и обратную связь, поделиться неудачами и успехами.
Если у вас нет такого человека в компании — наймите его. Конечно, лучше всего, чтобы таким человеком был непосредственный руководитель, но это может быть и другой опытный продавец, кадровик, тренер, корпоративный психолог.
- Отсутствие постановки задач и контроля:
Кто-то удивится этому пункту. Но и так тоже бывает. И я считаю эту причину самой катастрофической. Так бывает в очень маленьких или наоборот больших компаниях, когда должности руководителя продаж нет, директор или владелец сам не имеет опыта в продажах, или наоборот, когда у одного руководителя слишком много подчинённых, и он не успевает работать с каждым своим подопечным.
Выход, если вы владелец — наймите того, кто умеет управлять продажами и продавцами, если вы директор без опыта продаж — развивайтесь в этой теме, ходите на тренинги, читайте. Управление продажами — это специфичный бизнес-процесс, в котором управленческие модели из смежных областей обычно неэффективны.
- Неуважительное отношение к сотрудникам и управления по типу надзирателя:
До сих пор встречаются руководители продаж, способные лишь "надзирать" за тем, чтобы менеджеры не сидели в социальных сетях, а звонили, как привязанные к стулу. Я встречала компании, в которые даже перерывы на посещение туалета и курение были регламентированы по графику. В таких отделах продаж обычно стоит крайне напряжённая, "тюремная" атмосфера и бешеная текучка кадров.
Отсутствие доверия и тотальный контроль взрослого человека обижает и унижает. Это факт.
Что делать? Это крайне серьёзная проблема, которая может решаться только при системном подходе, вмешательстве организационного психолога, и только на уровне владельца компании. Изменения требует вся корпоративная культура в-целом.
Неуважение может складываться из мелочей, из постоянного дёргания сотрудников, пренебрежение к их распорядку дня. Я бы всегда рекомендовала руководителям спрашивать у продавцов об удобном времени для индивидуальной беседы. Вы же не хотите, чтобы продавец сорвал встречу с клиентом из-за беседы с вами?
- Наличие "дедовщины" в отделе продаж:
Бывают отделы продаж, в которых есть один "старенький" менеджер, в руках которого сосредоточены и ключевые клиенты, и лучшие базы компании.
При том, что часто он перегружен работой, и не успевает, одно из двух, либо качественно обслуживать клиентов, либо продавать новым в том объёме, который мог бы быть возможен. Новичкам в таких компаниях обычно достаются "мёртвые базы" или "мёртвые регионы", добросовестно проработав которые и не добившись никакого результата, они покидают компанию.
Это одна из ключевых задач руководителя продаж — поддерживать справедливое распределение баз внутри отдела, перераспределять базы в зависимости от компетенции и загруженности отдельных продавцов.
Один мой знакомый бизнес-тренер даже так смотрит на эту проблему — дать почувствовать новичкам "вкус крови", помочь совершить первую удачную сделку легко. Ничто так не мотивирует, как первые успехи.
- Наличие травли, моббинга в отделе продаж:
Бывают коллективы, которые и коллективами то назвать сложно. В них, как в стае, существует неприятие новичков, их преследование, высмеивание и даже унижение.
Это тоже очень серьёзная проблема, которая решается на уровне руководителя, или владельца компании.
Здесь очень важно самому руководителю отслеживать и исправлять свои вредные привычки в управлении — пресекать любые попытки критики сотрудниками друг друга, не поощрять выпады выскочек и зачинщиков, не поощрять, а пресекать сплетни и доносы в коллективе, и как можно больше беседовать с каждым сотрудником индивидуально. Ну и конечно, самому стать образцом справедливости и уважения к сотрудникам компании любой должности.
Обычно помогает работа с психологом.
Очень обзорно мы рассмотрели основные ошибки управления продажами. Что ещё может снижать продажи в компании на уровне системы?
К системным ошибкам относят:
- Предел возможностей компании. Нехватка площадей, оборудования, людей:
Как это может выглядеть? В определённых сферах пики продаж случаются в определённые дни месяца, в определённые часы днём, а все остальное время ресурсы компании простаивают. И иногда руководство повышает планы продаж, старается мотивировать "ленивых" продавцов работать в поте лица над увеличением продаж в "мёртвые периоды". Я рекомендую отслеживать динамику таких попыток, если вы все сделали, чтобы улучшить продажи в такие периоды, но ничего не произошло, может быть стоит уже купить дополнительное оборудование, нанять новых людей, увеличить площади?
- Отсутствие системы работы с претензиями:
Очень важно учитывать каждый отзыв о компании, в первую очередь, негативный.
Важно создать систему учёта отзывов и стимулировать их получение.
Если уже десятый клиент вам говорит о том, что ваш курьер пьян, или вы снова сорвали сроки поставки, то возможно дело не в продавце, который не умеет работать с конфликтами, а в проблемах на уровне компании.
- Обвинение отдела продаж во всех бедах:
Очень важно разбираться со сложностями в компании и передавать решение задач лицам, которые обладают компетенцией и полномочиями.
Вряд ли в просроченной дебиторке виноват только менеджер, если закрывающие документы может делать только бухгалтер, который работает один день в неделю.
Таким образом, мы рассмотрели основные типичные ошибки, которые уменьшают прибыль в продажах. Если эта статья показалась вам интересной, ставьте лайк и подписывайтесь на мои новости (кнопка Я интересуюсь), чтобы всегда получать свежие статьи.
