У всех у нас в сутках только двадцать четыре часа, и, хотя мы изо всех сил пытаемся отделять зерна от плевел, нас никогда не перестанут преследовать ненужные электронные письма и встречи. Но если вы хотите резко увеличить свою производительность, то направьте свои усилия на избавление от самого большого источника стресса и потерянного времени — проблемных клиентов.
Некоторые предприниматели и корпоративные управленцы привыкли цепляться за бизнес любой ценой, разумно рассуждая, что гораздо проще удержать существующего клиента, чем приобрести нового. Все это так, но многие лидеры делового мира патологически ненавидят расставания с потребителями товаров и услуг, даже когда такой разрыв пойдёт им только на пользу. Я занимаюсь консалтингом уже девять лет, и мой список клиентов сегодня радикально отличается от первоначального, в значительной степени благодаря тем стратегическим решениям, которые я приняла на разных этапах развития своей практики — расставаясь со старыми клиентами и приобретая новых. Вот несколько критериев, которые помогут вам понять, что те или иные деловые отношения пора заканчивать.
Когда вы делаете работу, которую вам уже не хочется делать. На начальном этапе бизнеса вы радуетесь любой сделке. Вы готовы взять на себя даже задания, в которых вы не такой уж профи. Связи с общественностью? Повышение эффективности совета директоров? Стратегическое планирование? Возьмёмся, почему бы нет?! Но со временем вы чётко понимаете, какие вещи у вас лучше всего получаются и на чем вы желаете сосредоточить свои усилия. Когда я только начинала консультировать менеджеров и бизнесменов, я работала с серьёзной некоммерческой организацией в сфере образования. Я помогала им с коммуникационными проектами: от внутренних коммуникаций до взаимодействия с прессой.
Но со временем я утратила интерес к тактическим мероприятиям (зазыванием репортёров на пресс-конференции) и решила заниматься только информационной и маркетинговой стратегией. Мои клиенты по-прежнему нуждались в моих услугах, но я была уже не в силах заставить себя этим заниматься. Если в вашей работе есть такие "пережитки прошлого", которые вас больше не привлекают и стратегически не вписываются в ваш бизнес, прекратите делать работу в полсилы, руководствуясь ложно понятым чувством долга или исключительно финансовыми соображениями. Гораздо лучше порекомендовать им другого надёжного партнёра, который с готовностью возьмётся за предложенную работу.
Когда клиент не дорожит вашим временем. Как было бы хорошо, если бы все вокруг сосредоточились на достижении реального результата, а не на количестве отсиженных часов. Но, к сожалению, это не так. (Даже компания Best Buy, породившая революционную программу "рабочей среды, ориентированной только на результат", впоследствии от неё отказалась.) Разумеется, порой бывает совсем нелишним поболтать о том о сём и поближе узнать клиента (известный психолог Роберт Чалдини говорит, что пренебрежение к этим формам построения отношений — одна из главных ошибок американских специалистов). Но если ваши клиенты заходят слишком далеко, они попросту воруют у вас время (а значит, и деньги). Однажды у меня была клиентка, которая настаивала на том, чтобы я посещала еженедельные встречи сотрудников компании. Этот контракт приносил мне сравнительно неплохие деньги, поэтому я соглашалась на подобные процедуры. К тому же я думала, что там будут обсуждаться стратегические вопросы, имеющие прямое отношение к моей работе. Вместо этого я очень быстро обнаружила, что на этих собраниях каждый рассказывает о всех своих событиях за истёкшую неделю, а также о всех планах на следующую. Я знала об этих людях больше, чем о своих друзьях, членах семьи или соседях. Когда я сказала исполнительному директору, что могу найти лучшее применение своему времени, она просто-таки топнула ножкой: "Вы наш консультант, и мы хотим, чтобы вы присутствовали на этих встречах". Я согласилась, но как только срок действия основного договора истёк, я прекратила наше сотрудничество. Если клиент не ценит ваше время или не доверяет вашему суждению о методах работы, он просто делает из вас лакея.
Когда вы связаны по рукам и ногам низкими расценками. Возможно, вы работаете с прекрасным партнёром, делая для него интереснейшие проекты, но это продолжается уже давно, и в процессе этой деятельности вы приобрели некий опыт и "переросли" изначальные тарифы. Когда я только начинала консультировать, я была в блаженном неведении относительно расценок.
Устанавливая их, я основывалась на достаточно небольшом объёме доступной мне информации и своём прежнем опыте в качестве наёмного работника. Поднакопив опыта, я осознала, что назначала слишком низкие цены, но клиенты быстро привыкают к вашей "таксе" и, возможно, не согласятся на повышение. По мере профессионального роста и развития вашего персонального бренда может возникнуть необходимость переместиться в более высокий сегмент рынка и работать с теми потребителями, которые чётко понимают истинную стоимость ваших услуг.
Когда клиенту невозможно угодить. Если вы обнаруживаете, что клиент становится все более требовательным, совсем нелишним будет обсудить с ним этот вопрос. Возможно, у него есть некие невысказанные ожидания, которым вы не соответствуете (в силу собственного неведения). Вполне может оказаться, что речь идёт о каком-то незначительном изменении, которое вы с лёгкостью внесёте. В таком случае радуйтесь — вы спасли себя от потенциального разрыва отношений. Но бывает не менее важно понять, что желания клиента находятся за гранью возможного. На ту же самую фирму, в которой настаивали на посещении мною их пустых рабочих собраний, за год до меня свалилось невиданное счастье в виде видной журналистки, ставшей большой поклонницей их работы. Она неустанно пропагандировала эту организацию в СМИ, но за месяц до того, как я подписала с ними договор об оказании консалтинговых услуг, она ушла на пенсию, что повлекло за собой полную утрату интереса прессы к этой компании. А виновата была, конечно, я. Получалось, что они не будут довольны мною до тех пор, пока я не добьюсь нового потока регулярных панегириков в прессе. Разумеется, это было не в моих силах.
Отправить клиента "в отставку" — непростое решение. Но совсем необязательно, чтобы этот процесс сопровождался той же неловкостью или склоками, которые часто бывают при увольнении сотрудников. Во-первых, трудовые отношения обычно устанавливаются на неопределённый срок, а договор с клиентом у вас, скорее всего, заключён на оказание конкретных услуг (например, на поставку 50 самолётов, на создание маркетинговой стратегии, на шесть месяцев коучинга топ-менеджеров). Если речь не идёт о каких-то крайностях, лучше всего дотерпеть до истечения контракта, а затем вежливо объяснить клиенту (который, возможно, и сам уже пришёл к подобному выводу), что настал идеальный момент для окончания вашего сотрудничества. Если им нужна дальнейшая помощь, вы можете порекомендовать им подходящие варианты, не связанные с вашим участием. В конце концов, чтобы освободить место для более подходящих клиентов (как со стратегической, так и с материальной точки зрения), вы должны быть готовы расстаться с теми, которые не дают вам развиваться.
