Как возникает паника во время кризиса и как сохранить рабочую остановку в компании

В связи с мировым финансовым кризисом резко усилилась нестабильность компаний и всего предпринимательского сектора экономики, которая проявляется в нестабильности конкурентной позиции, нестабильности финансовых потоков, нестабильности внутренней структуры фирмы и т.д.

По мере увеличения нестабильности в кризисной ситуации, руководство компании должно составить стратегическую программу кризисного развития:

• Во-первых, необходим стратегический проект развития в кризисе, который позволит построить целостную систему управления компанией и выведет её на новый уровень развития.
• Во-вторых, нужно резко увеличить скорость принятия и реализации стратегических управленческих решений.
• В-третьих, нужно установить персональную ответственность менеджеров за принятие и реализацию стратегических решений.

Полное содержание стратегической программы кризисного развития не является темой этой статьи. Тем не менее, в этой программе должно быть описано, как сохранить рабочее состояние персонала, не допустить деструктивных действий отдельных работников, обеспечить нормальную социально-психологическую среду в рабочих командах.

Команда — это не собрание людей, которые хорошо друг с другом общаются, ходят толпой по фирме и несут коллективную ответственность, (то есть никакой ответственности) за невнятные решения. Должна быть принята последовательность поиска и отбора значимых проблем компании, постановки задач в проблемных ситуациях, разработки последовательности действий по решению проблем, распределения ответственности и действий каждого члена команды управления.

Для того чтобы не допустить "поломки" команды, необходимо выяснить, а что, собственно, может поломаться? Что обеспечивает рабочую обстановку и взаимодействие в коллективе?

Фирма — это не только оборудование, финансовые потоки или коммерческие сделки. Прежде всего, фирма — это люди, которые в ней работают. Каждый человек приходит в компанию со своими знаниями, умениями, навыками и нормами, и старается применить их в работе. То, как успешно он их применяет и решает задачи, которые перед ним ставит компания, принято называть индивидуальной компетентностью работника.

С помощью индивидуальной компетентности человек встраивается в систему компании и становится её элементом. Он "сцепляется" с индивидуальными компетентностями других работников, как атом сцепляется в кристаллической решётке своими валентными связями, и образует вместе с ними прочный кристалл совокупной компетентности фирмы. Энергетика фирмы — это совокупная компетентность её работников, умноженная благодаря коллективным действиям. Фирма, как система, существует за счёт накопления, расходования и использования своей энергии. Если нарушается совокупная компетентность фирмы, она теряет свою энергию и уже не способна реализовать никакие антикризисные программы.

Но в период кризиса, когда изменения внутренней и внешней среды бизнеса происходят очень быстро и непредсказуемо, стратегическое понимание своей роли и своих действий становится затруднённым. Если работник не видит цели, он становится неуправляемым. Его индивидуальная компетентность не работает на команду и становится деструктивной. Члены команды начинают паниковать и "беситься", то есть проявлять хаотическую активность, направленную не на общие цели, а на локальные ситуативные задачи, разрушая прочный кристалл совокупной компетентности команды. Первыми начинают беситься самые высококомпетентные работники, поскольку они чувствуют свою ответственность за судьбу компании, но не видят общих командных целей. При этом они заражают хаосом и других работников компании.

Компетентности каждого работника уникальны. Они зависят от его психики, уровня профессиональной зрелости, социальных навыков, эмоциональной устойчивости и многих других факторов. Тем не менее, все богатство индивидуальных компетентностей можно объединить в четыре основных блока:

1. Профессиональная компетентность — это способность включиться в технологии и процессы бизнеса. Каждый работник в компании нужен для того, чтобы выполнять определённые функции — производить продукцию, продавать товары, вести учёт, управлять персоналом, обеспечивать снабжение, составлять и реализовывать планы и т.д. Собственно, профессиональная компетентность является часто определяющей компетентностью работника — от рабочего до директора. С помощью профессиональной компетентности работник встраивается в процессы как ответственный за конкретный технологический шаг. Высокая профессиональная компетентность проявляется в том, что работник берет на себя ответственность за исполнение сложных технологий и бизнес-процессов, встроенных в общую стратегию.

Если такой профессионал не видит общекомандной стратегии выхода из кризиса, он ищет его самостоятельно, в рамках своей компетентности. Он начинает искать способы "улучшить" свою работу — изменить процессы или технологии.

Например, в условиях высокой себестоимости и сокращения доходов компании в кризисе, финансовый директор принимает самостоятельное решение снижать себестоимость и "экономить" на затратах. При этом экономить он предлагает на тех затратах, значения которых не понимает. Сначала становятся ненужными представительские затраты и затраты на PR (нас и так все хорошо знают). Сокращаются затраты на связь и коммуникации (о чем можно болтать?). Затем идут затраты на поддержание неснижаемых остатков сырья или товаров (зачем нам столько?). Сокращаются затраты на обучение специалистов (чему их учить?), привлечение консультантов (чему они научат?). Его ещё можно остановить, если показать стратегическую губительность таких решений и вернуть в рамки стратегии. Себестоимость нужно не сокращать, а оптимизировать. Нужно не снижать абсолютную цифру затрат, а увеличивать их производительность. Но это возможно только тогда, когда есть эта самая стратегия развития в кризисе.

Но если такой стратегии работник не увидит, он "взбесится" окончательно. На любые воздействия он будет отвечать "у меня денег нет" и "если хотите, я сейчас же уволюсь". Внешние кредиты на текущую деятельность он не привлекает, поскольку "а подо что я буду брать?". При этом идёт активное заражение паникой и деструктивной активностью всех окружающих. Возникает конечный тезис, что "денег нет ни на что, все разворовали или разбазарили". Видя такое, например директор по производству не оптимизирует технологии, а предлагает сократить производство и отправить рабочих в отпуска. Коммерческий директор не развивает рынки сбыта, а наоборот, сокращает, оставляя только самые надёжные сделки. Директор по персоналу ищет возможности уволить лишних сотрудников, причём, лишних с его точки зрения. В конечном итоге, Генеральный директор говорит о том, что стратегия не нужна, поскольку "нам бы выжить в кризисе, а стратегией займёмся потом". После такого паника среди профессионалов выходит на новый виток, и предприятие обречено.

Профессиональная компетентность важнейшая для компании, но не единственная. Не менее важно организовать взаимодействие профессионалов и обеспечить синхронность их работы.

2. Информационно-коммуникативная компетентность — способность воспроизводить, принимать и передавать информацию в бизнес — системе. Предприятие будет управляемым только тогда, когда руководители будут принимать своевременные и эффективные решения на основе достоверной информации. Информационное поле компании складывается из способности каждого работника включиться в это информационное поле.

Например, менеджер по продажам должен работать не как автономный лавочник, а как элемент сложной коммерческой структуры. Он должен получить достоверную информацию о наличии на складе товаров, ценовую матрицу (прайс-лист), экономические параметры сделок, информацию о потенциальных покупателях и рынках. Затем он должен провести сделку, и своевременно отразить её в информационном поле — выдать информацию о том, какие товары выбыли со склада или зарезервированы под сделку, какой доход получит компания, когда и в каком виде поступят финансовые средства, какие обязательства появились у компании в связи со сделкой. Это его роль в совокупной информационно-коммуникативной компетентности фирмы.

С помощью информационно-коммуникативной компетентности работник встраивается в информационное поле компании как ответственный за информационный обмен на своём технологическом шаге. Высокая информационно-коммуникативная компетентность заключается в том, что работник соблюдает информационный баланс в профессиональном общении. Он без искажений принимает информацию, перерабатывает её и передаёт информацию адекватно процессам, за которые он отвечает.

В кризисной ситуации, когда неизбежен дефицит достоверной и своевременной информации, высококомпетентный работник нарушает баланс, и начинает производить информации больше, чем принимает и обрабатывает. Передаваемая информация призвана восполнить дефицит, и предваряется формулами "вероятно…", "я думаю, что происходит следующее…", "скорее всего, имелось в виду…".

Например, директор по производству в условиях кризиса коммерческой среды предприятия, чувствует дефицит информации об объёмах и ассортименте требуемой продукции. Ситуация на рынках меняется быстро, директор по производству, что называется "не в теме". Скорость появления и обновления информации от коммерческой службы к производству его не удовлетворяет. Он требует долгосрочного производственного задания, а ему дают информацию о "коротких" небольших заказах. И он начинает сам производить нужную информацию. "Я думаю, что нужно производить ту продукцию, которая всегда продавалась хорошо". "Вероятно, на следующей неделе мне закажут такие изделия". "Скорее всего, покупателям требуются такие-то технологические характеристики". Эта информация ему необходима для того, чтобы соответствующим образом организовать снабжение, технологии, загрузку оборудования, производственные задания исполнителям и пр. И он начинает незаметно подменять достоверную информацию своими предположениями.

Такой информационный сбой можно ликвидировать. Если разработана стратегическая программа развития в кризисе, в ней описаны информационные потоки и определены стратегические результаты. При возникновении дефицита информации, каждый работник знает к кому за ней обратиться и как синхронизировать потоки.

Но, не имея такой стратегической программы, информационный сбой превращается в информационный кризис. Директор по производству начинает не просто придумывать информацию, но и объявляет недостоверной информацию от коммерческой службы, если она не совпадает с его предположениями. Он заваливает других членов команды огромным массивом технических и производственных деталей, при этом наглухо перекрыв канал восприятия. В ответ он получает такую же позицию от других членов команды. Единственным центром информации становится Генеральный директор. Ему, если даже не доверяют, то подчиняются. Но Генеральный директор не может справиться с такими информационными объёмами, и информационное поле компании неизбежно деградирует.

Кроме профессиональной и информационной компетентности, не менее важны социально психологические способности работников.

3. Ролевая компетентность — способность принимать и воспроизводить ролевые стереотипы в профессиональном взаимодействии. Все ролевые стереотипы общения на работе можно определить в три большие группы — начальник, коллега и подчиненный.

Например, начальник планово-экономического отдела получает задание от финансового директора рассчитать бюджет нового проекта. В это время исполняется роль подчинённого. Он составляет план работы, распределяет задания по составлению бюджета среди экономистов своего отдела, контролирует их работу и принимает результат. При этом исполняется роль начальника. Проекты бюджета нового проекта обсуждаются с руководителем этого проекта, руководителями привлечённых подразделений, специалистами и пр. В этих обсуждениях играется роль коллеги.

То, насколько адекватно и своевременно работник может принимать и играть эти роли, и характеризует его ролевую компетентность. Высокая ролевая компетентность проявляется в том, что член команды соблюдает ролевое расписание в общении и участвует в ролевой иерархии, отражающей структуру управления.

В кризисной ситуации излишняя компетентность членов команды появляется тогда, когда человек начинает заниматься манипуляциями и заставляет окружающих принимать несвойственные им роли.

Работники перестают понимать смысл своей работы. Они в профессиональном и информационном кризисе: их профессиональная компетентность кажется не востребованной, информация искажена, и это неизбежно ведёт к искажениям ролевых позиций.

Одни начинают играть в "тупого подчинённого", то есть не брать на себя никакой ответственности, не проявлять никакой активности, формально выполнять все распоряжения всех начальников. Таким образом, он ставит тех, кто с ним взаимодействует, в позицию принимающих решения "начальников" и снимает с себя любую ответственность и обязанность что-то решать.

Эта игра крайне разрушительна. Она направлена не на выигрыш компании, а на ролевой выигрыш в манипуляции, заключающийся в тезисе "когда все рухнет, я в этом не буду виноват". Деструктивная ролевая компетентность проявляется в том, что человек подменяет цели и стратегию бизнеса ролевыми играми и манипуляциями. Конечный выигрыш человека станет очевидным при крахе компании, и работник начинает приближать этот крах.

Другие, наоборот, будут стараться поставить в подчинённую позицию своих начальников. Они будут требовать немедленного отчёта о том "что происходит, и что вы собираетесь делать?". В этой манипуляции их совершенно не интересует реальная программа действия. Их цель — заставить начальника оправдываться и поставить себя в положение оценивающего его работу. На любую программу они будут отвечать "да, вы это делаете, но этого недостаточно". Они истерично показывают свою заинтересованность в делах компании, рассчитывая поднять свой ролевой статус в команде. Они призывают ежедневно устраивать собрания всех работников, на которых начальники должны подробно и полностью рассказать о том, какого числа мы преодолеем кризис, и наступит счастье. А они на этих собраниях будут председательствовать, и судить "от имени трудового коллектива".

Ещё одна категория манипуляторов играет в бесконечные рассуждения и обсуждения. Они будут предлагать проанализировать все мельчайшие нюансы состояния дел в компании, прежде, чем что-то решить. Предусмотреть все риски, которые могут возникнуть, а затем все риски, которые возникнут при преодолении рисков. Обычно в эту игру играют растерявшиеся начальники разных уровней. Их основная задача в этой манипуляции — не принять никакого решения. Они не могут сыграть "тупого подчинённого" или истеричного "представителя общественности", и начинают играть "коллегу — зануду". В этой позиции никто не сможет их обвинить в том, что они ничего не делают. А их реальный выигрыш заключается в том, что они как раз ничего не делают, то есть безнаказанно не принимают решений.

4. Эмоционально-личностная компетентность — способность участвовать в эмоциональном разнообразии общения в группе и реализовывать свои личностные качества. Люди — не роботы, и им мало профессионализма и информационного обмена. Эффективная рабочая команда должна обладать соответствующей психологической атмосферой. Эмоциональная среда сотрудничества, доброжелательности, оптимизма складывается из способности работников проявлять эти качества при общении на работе.

Каждый работник должен иметь возможность реализовать в компании свои высшие личностные цели — стремление к комфортному общению, уважению коллег, сочувствию и помощи в трудных ситуациях. Он должен быть уверен, что его личные достижения будут оценены в коллективе. В этом состоит его роль в совокупной эмоциональной компетентности компании. Высокая эмоционально-личностная компетентность проявляется в том, что член команды соблюдает эмоциональный баланс, а также полностью проявляет свои личностные качества в общении и взаимодействии.

В условиях глобального кризиса эмоциональная сфера людей нарушается. Гнетущие материалы СМИ, неуверенность в материальном благополучии семьи, в возможности реализоваться и т.д. На работе излишняя эмоциональная компетентность появляется тогда, когда человек начинает навязывать окружающим свои эмоции или личностные проблемы, не соотнося их с целями группы.

Например, женщина-работник приходит в свой отдел, и рассказывает, что муж потерял работу, в транспорте нахамили, а по телевизору рассказали, что вся отрасль, в которой работает компания, скоро обанкротится. Содержание не важно, важнее отрицательный эмоциональный посыл. Такой же отрицательный эмоциональный посыл демонстрирует её коллега, поскольку тоже вчера смотрела телевизор. Если у коллег нет чёткого понимания выхода компании из кризиса, этот посыл ложится на подготовленную почву. Все пересказывают свои "случаи из жизни", и отрицательная эмоция вступает в "автоколебание", растёт и заражает все большее количество людей. Деструктивная компетентность проявляется в том, что заражённые работники разрушают эмоциональную атмосферу команды своими аффективными состояниями и переживаниями.

Деструктивный процесс в компании идёт ещё быстрее и катастрофичнее, когда эмоциональный кризис накладывается на профессиональный, информационный и ролевой. А так обычно и происходит. Ведь нарушения одного из параметров системы неизбежно влечёт искажения и нарушения других подсистем.

Неуверенность в нужности для компании своего профессионализма заставляет работника искать ему применение, выдумывать для себя дело. В этом и заключается деструктивная хаотическая активность — когда работник не знает, чем заняться, он начинает придумывать для себя дело. Деструктивная активность в исполнении профессиональных функций ведёт к разрушению информационного поля — никто не знает, чем человек решил заняться вместо своих прямых обязанностей. Для того, чтобы защитить своё поведение, разрушители начинают заниматься ролевыми манипуляциями. А все вместе это приводит к заражению других работников и эмоциональному хаосу и панике в коллективе.

Что же делать?

Самым прямым путём, ведущим компанию к гибели в кризисе, будет путь выживания. Он предполагает отсутствие стратегии, отказ от целеполагания и сосредоточенность на оперативных действиях. Но, вне зависимости от желания или нежелания собственников и руководителей предприятия формулировать стратегию, эта стратегия существует. Она выражена в идее существования предприятия, в принципах движения товаров и денег, в организации единого глобального бизнес — процесса, в ориентированности на определённый тип клиентов. Бизнес должен управлять ресурсами, а принципы такого управления и составляют стратегию предприятия.

Если команда управления компании в кризисной ситуации не желает или не может сформулировать свою стратегию, принципы управления отдельными подсистемами и ресурсами входят в противоречие друг с другом и блокируют управление бизнесом.

Эффективная команда управления сознательно формулирует в кризисной ситуации общую стратегию своего бизнеса и приводит в соответствие с ней принципы и цели управления отдельными подсистемами. Этим она существенно повышает эффективность использования ресурсов не только в настоящий момент, но и ставит задачи для качественного развития бизнеса и выхода из кризиса с принципиально более мощными позициями.

Образно говоря, стратегия в кризисе — это судьба бизнеса. Разумных она ведёт, а неразумных тащит.

Жизнеспособность компании в кризисе напрямую зависит от того, насколько будет разработано системное видение её работы. Прежде всего, это:

• Понимание места фирмы в общей тенденции развития отрасли. Кризис среды, в которой существует компания, предполагает новое перераспределение "мест" среди участников рынка. Лидеры развиваются сами и развивают весь рынок. Последователи подражают лидеру и составляют общую тенденцию. Аутсайдеры выбывают из рынка, если не смогут принять общие правила бизнеса. Компания должна поставить себе цель — выйти на качественно новый уровень бизнеса, занять место либо лидера, либо последователя и не стать аутсайдером.
• Способность анализировать структурные и функциональные факторы преобразования компании, которая претендует на определённые позиции в отрасли. Все работники должны понять — так, как раньше уже не будет. Компания преодолеет кризис, только если изменится, а вместе с ней изменятся и её работники.
• Способность формулировать цели, задачи и функции, организовывать людей на достижение этих целей, создавая необходимые стимулы и адекватно оценивать достижение результатов. Все должны работать на ясную цель — развитие компании в кризисной ситуации и выход на принципиально новый уровень бизнеса. Если кто-то не принимает этой цели и не работает на неё, он начинает "беситься", то есть проявлять деструктивную активность. Таких людей надо либо загружать новой работой и возвращать в команду, либо избавляться от них, поскольку они заражают хаосом всех остальных и разрушают энергетику компании.
• Для того, чтобы реализовать эти условия, необходима работоспособная команда управления компанией — команда стратегического действия. Её обязательные признаки следующие:
• Преобладающая ценность взаимодействия всех участников команды, а не навязывание подчинённым и коллегам своей точки зрения;
• Наличие командной технологии принятия управленческих решений, а не надежда на высокий уровень индивидуальных компетентностей "гениев";
• Наличие навыка согласования личных и командных целей членов команды управления, а не надежда на энтузиазм исполнителей;
• Наличие технологии системного проектирования бизнеса, а не надежда на то, что решив одну важную проблему в кризисе, мы автоматически решим все остальные;
• Целенаправленная командная деятельность по формулированию и реализации стратегии развития компании в кризисе;
• Постоянный командный контроль реализации антикризисной стратегии, своевременная корректировка планов и заданий.

Принципом работы команды управления должен стать постоянный поиск проблем. Чем больше проблем в управлении компанией команда сможет сформулировать, тем больше потенциал её роста. Отсутствие проблем должно расцениваться не как достижение, а как застой.

Только такая команда способна сформулировать и реализовать жизнеспособную стратегию бизнеса. Наличие такой команды — это первое и самое необходимое условие стратегического развития в кризисе.

В практике управления бизнесом нужно перейти от тактического реагирования на возникающие оперативные проблемы к стратегическому управлению в условиях стратегических неожиданностей.

1. Когда возникает стратегическая неожиданность, начинает работать командная программа для проблемных ситуаций. Эта программа действует, пересекая границы подразделений, фильтрует информацию и быстро передаёт её во все звенья управления компании. Включается профессиональная компетентность тех работников, которые лучше всего разбираются в таких проблемах, даже если проблема возникла не в их подразделении. Ответственным за прорывное решение становится самый компетентный, а сохранность информационного поля, распределение ролей и социально-психологическую стабильность обеспечивают другие члены команды.

2. На время кризисного управления необходимо перераспределить обязанности высшего руководства.

Одна группа посвящает своё внимание контролю и сохранению здорового управленческого климата в компании. Она следит за возможностями возникновения деструктивной активности и своевременно ликвидирует их. Для этого проводится работа по объяснению и пропаганде в коллективе стратегической антикризисной программы. Эта работа должна быть как групповой, так и индивидуальной с теми, кто не видит своего места, не загружен, заражён отрицательными эмоциями и может "взбеситься". Должны отслеживаться и ликвидироваться игры и манипуляции.

Другая группа управленцев ведёт обычную работу с минимальным уровнем срывов. Она распределяет профессиональные обязанности и задачи, обеспечивает работоспособность традиционной структуры компании, отвечает за нормальное функционирование информационного полякомпании.

Наконец, третья группа занимается принятием чрезвычайных мер по командной программе для чрезвычайных ситуаций.

3. Для реализации стратегической программы развития компании в кризисе вводится в действие команда стратегического управления:

Руководители и члены команды управления, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не просто планирования.

Связь между подразделениями и командой управления строится напрямую, поскольку руководители подразделений должны стать членами команды.

Команда управления формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление.

Низовые оперативные звенья выполняют работу по реализации общей стратегии.

4. Команда управления организуется заранее и проходит тренинг действий при возникновении стратегической неожиданности. Заранее организуются несколько систем связи различного назначения: для решения неожиданных проблем в области производства, продаж, финансов и т.д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Основные черты этой системы соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в условиях кризиса. Это предложение того, что нужно предпринимать в условиях стратегических неожиданностей, и одновременно предположение о том, что компании, работающей в условиях кризиса, придётся строить специальные системы управления, и обойтись при этом без тренированной команды стратегического управления невозможно.