Каждый руководитель компании хотел бы увеличить продажи. Это естественное желание владельца бизнеса. Коммерческая эффективность, в конце концов, цель бизнеса. Существует внутренний вектор развития, который способен повлиять на эффективность бизнеса.
Вдумайтесь в цифры: по сравнению с США производительность труда в России составляет только 28%. Как огромен скрытый потенциал наших компаний и насколько мы уступаем в конкуренции с иностранцами, имея такую низкую эффективность. Но самый главный вопрос — в чем секрет эффективности труда и как её повысить. Ответ на этот вопрос вы найдёте в статье.
Понимая скрытый потенциал, можно подобрать хороший тренинг по эффективности и "пусть меня научат", но давайте разберёмся, какие механизмы способствуют повышению эффективности, чему вас может научить хороший бизнес тренер, и что умеют американские компании в отличие от наших.
Как всё устроено
Давайте отделим производство и обслуживание. К обслуживающей части бизнеса отнесём:
- Офис.
- Отделы продаж.
- Службу маркетинга.
- Финансовый отдел и пр.
На производстве могут быть проблемы, но обычно эффективность компании зависит не от производства. Производственные отделы создают всегда одинаковую продукцию, согласно установленному процессу. А обслуживание может быть разным. Обычно производство отличается от обслуживания одной существенной особенностью. Технологи мыслят процессами, а не функциями. Так их научили в учебном заведении.
Чтобы получать всегда одинаковую продукцию, предварительно составляется карта процессов, которая предусматривает полную цепочку процедур, начиная закупкой и заканчивая поставкой готового продукта на склад. Технолог не ограничивается рамками своего подразделения, он полностью контролирует процесс, которому подчинены все производственные структуры.
Обслуживающая часть бизнеса располагает сквозными бизнес-процессами, но каждое подразделение отстаивает свой интерес. Почему? Потому что нет соответствующего опыта, менеджеры не обучены этому.
Генеральный директор заинтересован в налаживании горизонтальных взаимосвязей и поручает это руководителям подразделений. Но если руководители не занимались с бизнес-тренером или не посещали тренинг по построению процессов, у них просто нет соответствующих знаний и навыков.
"Пограничная работа", задачи, которые не привязаны строго к конкретному отделу — ещё одна причина не отлаженности работы обслуживающих отделов. Все пытаются переложить часть обязанностей на соседний отдел.
Все это решается просто, путём внедрения процессного подхода. Он предполагает полный перечень задач, которые распределяют между ответственными, и описание процесса. Научиться процессному подходу не сложно, поскольку механизм давно отлажен и проверен на практике. Существуют тренинги по процессному подходу, есть много опытных бизнес-тренеров, которые специализируются на данной теме.
Рассмотрим составляющие процессного подхода.
Структура процессного подхода
Процессный подход включает такие составляющие:
- Вход в процесс. Составляющие, которые нужно преобразовать.
- Выход из процесса. Чёткое определение, что необходимо получить после преобразования.
- Привязка к конкретному исполнителю.
- Шаблоны документов, регламентирующих каждый процесс.
- Инструменты для выполнения каждым ответственным своей работы.
Как поднять эффективность отдела продаж
Рассмотрим внедрение процессного подхода на примере отдела продаж.
Вспомним, как строились продажи в отечественных компаниях. Вся территория страны была поделена на зоны, к каждой из которых были прикреплены региональные менеджеры. Каждый менеджер сам оценивал возможности региона, предоставлял план по его освоению, взаимодействовал с партнёрами и занимался развитием продаж в своём регионе. По результатам периода менеджер подавал отчёт и руководство констатировало успех или неудачу.
Так происходит и сейчас. Однако рассмотрим реальную практику одного строительного предприятия, руководство которого однажды осознало, что менеджеры по продажам принимают решения исходя из своих собственных представлений о целях компании и из того, что спрогнозировать результат невозможно. Эти представления часто субъективны, а процессом продаж можно управлять эффективнее. Было принято решение использовать пошаговую схему работы сотрудников коммерческой службы, чтобы процесс поддавался контролю и корректировке.
Были чётко выписаны шаги и описан результат каждого шага.
Шаг 1. Анализ территории
В рамках этого шага менеджеры должны были провести анализ территории, к которой прикреплены, и составить списки городов с населением более 200 тысяч жителей. Им было поручено провести анализ перспективности каждого города путём ранжирования по различным показателям: планируется ли застройка, есть ли необходимость в строительных работах и пр.
Предварительно менеджера снабжали документами: руководством по анализу города, шаблоном для заполнения. По окончанию анализа руководители получали однотипные отчёты по всем регионам, которые позволяют проводить полноценный анализ. После анализа списков городов начальство принимало решение о городах, с которыми компания будет работать.
Раньше загруженность сотрудников на этапе анализа контролировать было сложно, а новая схема дала возможность полностью управлять этим этапом. Появилась возможность устанавливать сроки, понимание результата и возможность работать с полученными данными.
Шаг 2. Анализ города
В результате проведённого анализа были обнаружены некоторые закономерности, которые учли в ходе следующих шагов. Некоторые однотипные свойства организации строительства в городах и пр. требовали разных подходов к каналам продвижения. По результатам анализа был составлен алгоритм сегментирования и выбора оптимальных каналов продвижения. Второй шаг требовал от менеджеров составить структуру рынка и список потенциальных партнеров.
Таким образом каждый менеджер получил полноценную схему действий, не оставляющей места самодеятельности и отговоркам в стиле "а я думал". Все данные поддавались удобному анализу и контролю.
Шаг 3. Презентация
Когда анализ завершён и определены потенциальные партнёры и каналы продвижения, остаётся заинтересовать и выбрать партнёров. Сотрудники на третьем этапе занимаются переговорами и презентацией проекта. Этот этап совершенно прозрачный, длительность его можно прогнозировать, а результаты улучшать. Для повышения эффективности этого этапа можно организовать для сотрудников тренинги по переговорам, которые будут уместны как перед началом, так и по результатам этапа.
При выборе дистрибьюторов сотрудники пользовались специально разработанной анкетой оценки торгового партнёра. Таким образом сотрудник имел на руках значимые для компании параметры для принятия решений. К тому же скорость принятия решения была определена. По заполненной анкете сразу было понятно, насколько потенциальный партнёр соответствует требованиям компании.
Особое внимание было уделено презентации проекта. Для управления этим процессом был разработан документ, в котором были перечислены этапы проведения переговоров. Это помогало сотруднику чётко понимать и учитывать последовательность действий при презентации. Сотрудника также снабдили демонстрационными и раздаточными материалами. Для успешного проведения презентации менеджерам раздали методичку по проведению презентации, в которой был расписан каждый слайд.
Позаботилась компания и о партнёрах. Им оставляли документ с чётко описанной коммерческой политикой компании, где были прозрачно описаны условия взаимодействия, ценообразование, бонусы и все, что хотелось бы знать партнёрам. Таким образом компания разгрузила и переговорный процесс.
По завершении третьего этапа менеджер по продажам предоставляет руководству анкеты потенциальных партнёров, предлагает свой список самых подходящих на основе своих наблюдений. Тем, кого утвердило руководство, направляется финальное коммерческое предложение. Если партнёра устраивают условия, компания заключает с ним договор.
Важным на этом этапе является качество проведения презентации. Если результаты этапа нужно повысить, можно поработать над искусством презентаций с бизнес-тренером.
Формализация этапа решает две задачи:
- Демонстрирует уровень производителя и серьёзный подход к партнёрам, что даёт партнёрам гарантию стабильного сотрудничества.
- Организует менеджера, не даёт воли интерпретациям, что позволяет чётко контролировать его работу и повышать эффективность всего процесса.
Что меняется при процессном подходе
В описанной компании после внедрения в службе продаж процессного подхода появилось конкурентное преимущество.
Для запуска такого подхода было разработано 43 документа, которые входили в три пакета:
- Комплект процессов, документов и всего необходимого для работы сотрудника отдела продаж.
- Комплект для презентации.
- Комплект для бизнеса торгового партнера.
Бывает, что даже после договорённости о сотрудничестве сделка останавливается на этапе исполнения. Если компания помогает партнёру решить его задачи, то такая компания становится привлекательнее конкурентов, которые не предлагают подобного.
Кроме того, работа сотрудников стала эффективнее. До того, как был внедрён процессный подход, сотрудники могли работать месяц без результата и было трудно понять, как проходит процесс и как на него повлиять. Сотрудники могли месяц не отчитываться о работе, а если не было результата начать объяснять свою безрезультативность плохим товаром, высокими ценами или сильными конкурентами.
После формализации стало понятно, в чем слабые стороны, в чем нужна помощь сотрудникам, а где они сработали недобросовестно. Работая по заданным правилам, за определённое время компания всегда могла рассчитывать на получение определённого результата. Можно было чётко констатировать, выполнено задание или нет.
При внедрении новых правил, сопротивление было. Менеджеры забывали вносить в протоколы результаты встреч, аргументировав тем, что все и так понятно, что это занимает время и это никому не нужно. Но со временем практика прижилась и эффективность компании повысилась — продажи выросли.
За полтора года от момента внедрения процессного подхода удалось поднять продажи, повысить управляемость персонала, создать руководству условия для осознанного принятия решений.
