Отсутствием каких качеств, навыков и умений чаще всего "грешат" руководители? HR-tv расспросил экспертов, чего такого не хватает лидерам и чего им можно было бы "добавить", чтобы они идеально справлялись со своими задачами.
1, 2, 3 — организаторских навыков, личной собранности, умения благодарить
Руслан Абдулов, руководитель Центра предпринимательства Like в Санкт-Петербурге:
"Будучи сам руководителем и общаясь с другими руководителями по роду занятий, часто замечаю у них проблемы в управлении сотрудниками, которые не позволяют достичь высоких результатов в компании.
Самое главное, чего не хватает многим руководителем, это организаторских навыков. Умение организовать работу сотрудников, чётко поставить задачи, распределить обязанности между сотрудниками, проконтролировать выполнение работы, обсудить итоги. Руководитель — как дирижёр оркестра. Представьте, если дирижёр вместо управления оркестром сам сядет играть за музыкальный инструмент. Возможно, его партия будет самой лучшей, но будет ли достигнут желаемый результат, как исполнение композиции? Вряд ли. Также и в жизни: вместо того, что бы грамотно распределить задачи и контролировать их выполнение, руководители сами стараются выполнить эту работу.
Далее, руководителям не хватает такого качества, как "личный пример". Если руководитель требует у сотрудников вовремя приходить на работу, а сам при этом появляется регулярно в обед, на дисциплине в компании можно поставить крест. Или же опаздывает на собрания, не предоставляет необходимые ресурсы сотрудникам. Сотрудники видят, работает ли сам директор или просиживает своё место.
И последнее качество, которое важно развивать любому руководителю — это умение благодарить людей за качественно выполненную работу, отмечать заслуги перед всем коллективом, не скупиться на слова похвалы. Ведь, одними только кнутами достигнуть желаемого результата будет крайне тяжело.
Я считаю, что руководителям важно добавить все эти качества, а также научиться слушать своих сотрудников, интересоваться их жизнью, помогать в решении жизненных трудностей. Ведь, чем сильнее будет заботиться руководитель о своей команде, тем больше он может требовать от неё. Да и каждому сотруднику захочется работать с таким руководителем, который интересуется не только прибылью компании, но и самими людьми".
4 — человечности
Дарья Пантюх, бизнес-тренер: "Руководителям чаще всего не хватает человечности: понимания, гибкости, мудрости, доброты, умения сочувствовать и т.д. Многие считают, что руководитель — это тот, кто "машет шашкой" и "рубит с плеча". На мой взгляд, руководитель — это тот, кто придаёт бизнесу "человеческое лицо". Это тот человек, который управляет персоналом в ключе "я раскрываю лучшее в персонале" и делает его вовлечённым и мотивированным, а ещё лучше — развивает его в личном и профессиональном плане. Человек может быть счастлив только в одном случае, когда его личная и профессиональная часть жизни реализована по максимуму. Значит, руководитель может об этом позаботиться. Если говорить о личной части жизни, то это баланс работа-личная жизнь.
Создать работнику условия, где он будет успевать и иметь возможность быть рядом со своей семьёй. Возможно, потребуются какие-то нематериальные факторы мотивации, которые смогут укрепить эту часть жизни, например, совместные семейные праздники, "бонусы" для детей, местный детский сад, короткий рабочий день и т.д. В профессиональном плане руководитель может заботиться о профессиональном развитии и росте сотрудника: это карьерные перспективы, расширение зон ответственности, оценка личного вклада в общее дело, личностное развитие, профессиональное развитие, тренинги, открытие внутреннего потенциала, великолепный коллектив и дружественная атмосфера. Создание таких условий, где с утра хочется идти на работу, а вечером с удовольствием хочется вернуться домой. Да, это вполне в компетенциях руководителя, если он, как и бизнес, имеет человеческое лицо".
Иновационности
Комментирует основатель компаний экосистемы ремонтов и дизайнов Rewedo, Rerooms и PriceRemont Юрий Гольдберг: "Самый большой бич опытного матёрого руководителя — это когда человек становится попросту несовременен. Жаль расставаться с такими руководителями, но приходится. Если им даже молодые специалисты не просто наступают на пятки, а откровенно выказывают неуважение. Подрывается авторитет, возникает угроза завала деятельности бизнес-подразделения. Первому лицу, руководителю фирмы, из-за технологической некомпетентности и дремучей неинновационности линейных менеджеров, в результате приходится контролировать, внедрять и управлять изменениями "сверху" сверх разумной меры.
Терпеть такую ситуацию нельзя. Сейчас технологии и бизнес-процессы изменяются, устаревая позавчера, а появившись на рынке вчера.
Поэтому руководителю и линейным менеджерам в современной фирме нужно слыть технократами. Быть во всех новомодных трендах. Не принимать слепо все-все новинки, но — разбираться и не упускать возможности внедрять действительно полезное, нужное, насущное. То новое, без чего конкуренты обгонят: предложат решения быстрее, дешевле, качественнее".
Прозорливости
Елена Огиенко, директор "Тренды настоящего момента": "Не все руководители вовремя запрашивают обратную связь у подчинённых по состоянию дел на проекте и не могут выстроить бизнес систему таким образом, чтобы сотрудники сами своевременно сообщали о возникшей проблеме наверх. "Я выдал задачу, вы её решаете… Я нанял вас, чтобы вы самостоятельно управляли делами и освободили меня от этого… Я — гений делегирования!"
Среди специалистов практически любой сферы существует градация по уровню мастерства: начальный уровень, средний уровень и высокий уровень. Очень часто в команде большинство специалистов среднего уровня.
На практике далеко не всегда сотрудники среднего уровня могут решить поставленную задачу, им нужна помощь и наставничество. В итоге это приводит к тому, что задачи не решаются вовремя, а значит, затягиваются сроки проекта, что приводит к недовольству заказчика, с одной стороны, и лишней трате бюджета на зарплату "неумелого" сотрудника, с другой стороны. Ведь сотрудник, который вместо одного месяца выполняет проект два месяца, получает зарплату за два месяца, а не за один.
Своевременно уделённое внимание возникшим техническим сложностям со стороны руководства на ранних стадиях позволяет не доводить ситуацию до стресса, выяснения отношений с заказчиком и экономит бюджет".
Терпимости
Анна Туманова, психолог-консультант (гештальттерапевт), коучер: "В ходе своей профессиональной деятельности мне пришлось и до сих пор приходится иметь дело с большим количеством руководителей разного уровня — от владельцев небольшого частного бизнеса до руководителей крупных предприятий. Это очень разные люди, каждый со своими талантами, особенностями характера, опытом и стилем поведения.
Из экспериментальной психологии известно, что не существует портрета "идеального начальника". Как говорится, каждому — своё.
Проводились неоднократные исследования в попытках выявить перечень качеств, объединяющих успешных руководителей. Не нашли. В результате была сформирована модель ситуационного лидерства, а также — теория эмоционального интеллекта.
Моё личное наблюдение состоит в следующем: многие талантливые в своей области специалисты, и руководители здесь не исключение, склонны к так называемому механизму проецирования. Обладающие высоким уровнем общих способностей, целеустремлённостью и работоспособностью, эти люди автоматически наделяют аналогичными качествами тех, с кем они работают или кем они руководят. И сталкиваясь с отсутствием мгновенного понимания, недостаточной с их точки зрения скоростью и т.п., они могут считать (совершенно искренне), что их подчинённые или партнёры действуют "назло", тупят или ленятся. Знакомо ли вам раздражение начальника, когда вы не понимаете его мысль с первого раза?..
Это и правда очень непросто — осознать, что люди — очень разные, что у каждого из нас — свой стиль мышления, скорость обработки информации, уровень энергии, система приоритетов. Эта, казалось бы, очень простая мысль, действительно, может расстроить человека, потому что осознание того, что ты, в каком-то смысле, уникум в определённой сфере, оставляет человека в одиночестве на этой вершине.
Отвечая на вопрос "Что бы вы добавили начальникам, чтобы они идеально справлялись со своими задачами?", я предложила бы им признать и принять факт естественного "одиночества талантливого человека в этом мире".
Это позволит руководителям стать чуть добрее и терпимее к окружающим, а также — к самим себе в тех областях, где "гуру" являются другие люди".
Умения держать себя в руках
Екатерина Кононова, руководитель агентства BAKE Pro, основатель женского клуба "Гармония на высоких каблуках":
"На мой взгляд, самыми частыми "пробелами" руководителей являются три аспекта. Первый — неумение мыслить стратегически в корпоративных отношениях. Речь о том, что часто мы хотим получить от сотрудника выполнения поручения как можно скорее и в точности так, как видим мы (иногда даже без объяснения — подчинённые сами должны прочитать наши мысли). Самый простой путь — повысить голос (в лучшем случае), однако тем самым мы используем исключительно тактический приём. В долгосрочной перспективе мы можем так потерять хорошего менеджера или вообще всю команду. Соответственно решением может служить разработка стратегии в корпоративной коммуникации, а также хорошо было бы научиться держать себя в руках и не срываться на сотрудниках.
Второе качество, которое часто подводит управленцев — контроль. Мешать оно начинает тогда, когда перерастает в крайности: гиперконтроль и полное его отсутствие. И то, и другое тормозит работу команды и её развитие. Если руководитель все делает за сотрудников, не даёт возможности действовать самостоятельно, то мы не оставляем шансов им для экспертного роста. Помимо этого он расходует своё время, которое стоит дорого, на процедуры, которые стоят в разы дешевле. В итоге компания стагнирует и рискует стать убыточной, причём в короткие сроки. Другая крайность, которая заключается в полном "ослаблении гаек", ведёт ровно к такому же результату, хоть и немного другим путём. Даже самый ответственный сотрудник не будет стараться, если с него не спрашивать. Причина проста: наёмный работник не мыслит в масштабах всего бизнеса и не может понять, что на самом деле важно, а что — нет. Его видение ограничено его специализацией и должностью. Собственно, в отличие от вас, он и рискует только последним.
И последний момент, в котором также важно соблюдать баланс руководителю, чтобы идеально справляться со своими задачами — отношения с подчинёнными. Слишком официальный тон и холодная стена в общении могут привести лишь к неуважению и сплочению коллектива "против" руководителя. При таком раскладе единственное, что будет мотивировать сотрудников — страх, а здесь уже стоит снова смотреть пункт номер один. Если этот "грешок" относится к вам, то вспомните Людмилу Прокофьевну из "Служебного романа". Теперь главное — не уйти в противоположную "яму" — панибратство. Поверьте, это хуже, чем абсолютное расслабление контроля: качество выполняемой работы сразу упадёт, сотрудники сядут на шею, и перестанут воспринимать как вышестоящего. Золотая середина — дружеское общение с соблюдением чёткой субординации".
Самоиронии
Ольга Павлова, совладелец "Собака Павлова", ответила нам на вопрос лаконично: "Не хватает двух вещей: самоиронии и умения работать со своими ошибками".
