Впервые формализованная оценка персонала появилась в компаниях США в начале ХХ века.
В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.
В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Методика предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.
В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — "360 градусов", которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчинённых, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.
В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.
В России традиционным способом оценки считается аттестация.
Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, "360 градусов" растёт, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.
Когда мы обсуждаем вопросы компетенции и потенциала сотрудников, мы одновременно управляем двумя временными отрезками: настоящим и будущим. Компетенции оцениваем по факту — здесь и сейчас и оценка компетенций относится к настоящему времени. С потенциалом, как и с ожиданиями — иначе.
Умение распознавать потенциал сотрудника, в особенности потенциал, который проявит себя в долгосрочной перспективе, — это игра с высокими ставками. Вы не просто анализируете уровень эффективности специалистов, вы также решаете, как лучше инвестировать время и ресурсы, чтобы вырастить в будущем блестящих руководителей.
Для эффективной оценки и развития сотрудников, имеющих потенциал, используют 4-х ступенчатую систему:
- Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала в долгосрочной перспективе.
- Оценка качеств кандидата на соответствие требованиям должности. Это касается как текущего, так и более высокого уровня должности, а также ролей в других функциональных подразделениях.
- Раскрытие выявленного потенциала сотрудника при помощи постановки задач, которые ускоряют развитие тех, или иных компетенций.
- Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей.
Давайте определимся с ключевыми понятиями: компетенция и потенциал.
Компетенция — это интегральное качество, которое сочетает в себе знания, навыки и мотивацию. Именно компетенция позволяет нам решать профессиональные задачи на той, или иной позиции в компании. Компетенции описываются через поведенческие проявления, что позволяет увидеть, пронаблюдать, обладает сотрудник необходимой компетенцией или нет. И в соответствии с результатом наблюдения поставить чёткие задачи в области развития.
Потенциал — это набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учётом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.
Каких сотрудников можно отнести к категории потенциальных?
В определение потенциальности входят 5 параметров:
- Осознание себя. Человек адекватно оценивает свои сильные стороны и зоны роста, открыт к обратной связи, запрашивает её. Критику воспринимает конструктивно, замечания руководителя переводит в задачи.
- Ориентация на результат. Сотрудник фокусирует себя на целях компании, бизнеса. Мыслит стратегически — планирует работу таким образом, чтобы шаг за шагом прийти к результату. Сотрудники, ориентированные на результат — это системные и структурированные люди, у них есть план и прописаны задачи. Руководители, ориентированные на результат ведут команду, мотивируют их, помогают достичь целей.
- Готовность к изменениям. Эти люди любят эксперименты, а риск воспринимают как новые возможности. Сотрудники, которые умеют принимать правила компании, при этом предлагать оптимизацию и вносить новые идеи — являются огромным ресурсом. Предлагая новое, они готовы к сопротивлению и неприятию со стороны руководителей, коллег, подчинённых. При этом, потенциальные сотрудники воспринимают сопротивление не как конфликт, а как диалог. Они готовы аргументировать свою позицию, имеют доказательную базу, либо видение.
- Социальная адаптивность. Навыки эмоционального интеллекта играют огромное значение в карьерном и профессиональном росте. Люди с высоким индексом социальной адаптивности обладают набором поведенческих паттернов, которые делают их "удобными" и комфортными в команде. Они умеют ловко координировать социальные потоки, договариваться. Они легко сходятся с любыми коллегами, адаптируются к разным условиям работы, к новым правилам игры. Социально адаптивные сотрудники умеют управлять конфликтами — не избегают их, не замалчивают сложности, не провоцируют открытые конфликты сами. Однако в сложных ситуациях ведут себя ассертивно, с уважением относятся к себе и коллегам.
- Интеллектуальный потенциал. Сотрудники с высоким интеллектуальным потенциалом любознательны и любопытны. Они глубоко проникают в проблемы, доходят до самой сути. Умеют переводить со сложного языка на простой и понятный. Обладают навыком раскладывать комплексные проблемы на понятные задачи и решать их. Они находят общности и параллели, понимают причинно-следственные связи.
С чего начать оценку потенциала?
4 простых шага:
- Наблюдение и анализ.
- Описание.
- Классификация.
- Оценка.
Работа по оценке потенциала — это системная деятельность, специалист, который занимается оценкой должен обладать навыками анализа и уметь структурировать информацию.
Очень помогает в оценке потенциала сотрудников матрица.
При оценке компетенций и потенциала сотрудников используются различные инструменты, в зависимости от задач и ресурсов компании.
Среди моих клиентов — это мелкий и средний бизнес, актуальными стали задачи оптимизации и обучения персонала.
Собственники бизнеса готовы инвестировать средства в развитие сотрудников, однако и срок возврата инвестиций немаловажен при реализации проекта.
Так, в одной из компаний, где основная сфера деятельности — торговля, собственник бизнеса принял решение расширить бизнес. Для этого ему нужно было понимать: кто из действующих сотрудников хочет и готов расти, насколько эти люди готовы фактически к росту?
Для того, чтобы получить полную картину по каждому сотруднику компании, я использовала несколько инструментов:
- Провела индивидуальную оценку мотивации и вовлеченности персонала. Получила максимально полную картину по каждому сотруднику.
- Провела в рамках фасилитации совещание руководителей. На этом совещании мы обсудили итоги, сформировали карты ценностей и мотивации сотрудников.
- Под полученные карты ценностей и мотивации разработали стратегические и тактические задачи, сроком на 1 год.
- По итогам я оформила протокол фасилитационной сессии, а собственник бизнеса донёс информацию до сотрудников.
Сразу же, ознакомившись с планом развития компании, обозначились инициативные сотрудники, которые выразили желание активно участвовать в реализации программы.
Таким образом, мы получили пул лояльных сотрудников с лидерским потенциалом.
И сформировать пул сотрудников с потенциалом — это полдела, для того, чтобы удовлетворить их потребности в развитии необходимо сформировать им цели и задачи, дать инструменты и полномочия.
А это уже управленческие задачи.
