Из теории эволюции нам известно, что в биологических системах заложены механизмы самосовершенствования, которые активно реагируют на изменение в окружающей среде, что способствует выживанию системы в изменяющейся среде. Творческая личность не просто реагирует на изменение, но и производит их сама, изменяя себя и окружающую среду. Сегодня, когда интенсивность изменений в экономической и индустриальной сферах достигла максимального уровня за всю историю человечества и продолжает нарастать, для многих организаций становится жизненно важным вопрос формирования механизмов совершенствования, которые не только оперативно реагировали бы на изменение среды, но и предвосхищали их.
В данной статье мы рассмотрим, какие шаги должна пройти организация, чтобы стать самосовершенствующейся.
Шаг №1. Самоорганизация
Первый способ — это переход от хаотичного управления к чётко описанной структуре.
На этом этапе чётко регламентируются все бизнес-процессы, создаётся понятная каждому сотруднику система мотивации и оплаты труда, формируются нормы корпоративной культуры. Такая организация безболезненно переносит текучку персонала, т.к. технология выполнения бизнес-процессов максимально упрощена и доступна специалисту среднего уровня. И что самое главное технология эта не в головах ключевых сотрудников, а в актуальном регламенте и процесс её передачи через учебные центры и/или наставников также доведён до автоматизма. Да и текучка в такой организации не особенно велика, т.к. условия работы в ней достаточно комфортны, ведь качественный регламент помимо того что он является инструкцией выполнения работы, осуществляет функцию социального договора между руководителем и подчинённым: "Если ты делаешь так, как прописано в требовании претензий к тебе нет!"
Пример: "По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка", — М.Ю. Рыбаков "Как навести порядок в своём бизнесе", "Икар", 2011 г., с. 61.
Этот шаг может быть реализован тремя путями:
Первый способ. Перечисление и анализ типовых ситуаций возникающих при реализации бизнес-процессов и на основе этого выбор лучшего алгоритма решения типовых задач.
Пример: сотрудники отдела обучения и развития проанализировав специфику поведения покупателей в сети гипермаркетов детских товаров "Банана-Мама", составили типологию покупателей и определили специфику работы с ними:
- Молодым и будущим мамам при презентации товара важно было сделать акцент на безопасности. Здесь использовались такие речевые модули: "Благодаря своей гиппоалергенности идеально подходит для новорождённых", "Рекомендовано педиатрами" "В отличие от аналогов полностью безопасен".
- При работе с бабушками и дедушками продавцу важно было при рассказе о новых товарах для достижения большего взаимопонимания и преодоления разрыва между поколениями проводить аналогии между нынешними товарами и теми, что были ранее. Здесь использовались такие речевые модули: "Это почти такой же, как… только здесь…", "Это продолжение известного всем …".
- Для родственников и друзей, которые направляются в гости и выбирают подарок продавец-консультант должен был предложить в зависимости от возраста и пола ребёнка несколько вариантов, которые были бы приемлемы по цене, но при этом были бы достаточно эффектными.
Второй способ это бенчмаркинг. Термин бенчмаркинг происходит от английского Benchmarking — процедура поиска, анализа и внедрения в практику работы фирмы технологий, стандартов и методов работы лучших (первоклассных) организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность в своей отрасли, исследование путей достижения этих результатов и внедрение аналогичных процедур в собственных условиях (Викентьев И.Л. Словарь бизнес-тренера).
Как правило, первый и второй способ используют в совокупности.
Третий способ — это покупка готовой технологии. Более подробно я уже писал о нём в своей статье "Как выстраивать отношения с капризным рынком труда или замена навыков на технологию".
Шаг №2. Настройка датчиков изменений
Пример: "В компании GE, например, все жалобы и вопросы клиентов фиксируются в базе данных, находящейся в центре связи с клиентами (Answer Center) в Луисвилле (штат Кентукки). Каждый член команды разработчиков новой продукции может получить доступ к базе и "оказаться" на месте оператора Answer Center. Центр связи с клиентами был основан компанией в 1982 г. для круглосуточной обработки вопросов, просьб о помощи и жалоб потребителей. Двести операторов принимают до 14 тыс. звонков в день. Компания GE заложила в компьютерную базу данных 1,5 млн. вариантов всевозможных проблем и их решений. Благодаря использованию последних достижений в области искусственного интеллекта, система позволяет проводить диагностику в режиме реального времени и быстро отвечать на вопросы. Решение любой проблемы может быть найдено оператором телефонной сети в течение двух секунд. Но, допустим, решение отсутствует. В этом случае ответ на вопрос будут искать 12 специалистов-ремонтников со стажем работы не менее четырёх лет, а когда они справятся с проблемой, группа программистов занесёт новые решения в базу данных. Обычно это происходит на следующий день, а в течение месяца информация будет разослана по соответствующим отделениям компании. Кроме того, различные отделы часто присылают в центр разработчиков новой продукции, чтобы они могли побеседовать с операторами или с теми 12 ремонтниками и воспринять их опыт ("пережить" ситуацию ещё раз)", — И. Нонака, Х. Такеучи, Компания-создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах, М., "Олимп-Бизнес", 2003 г., с. 96–97.
Единственное что в жизни бывает стабильным это перемены и для отслеживания изменений в среде существование фирмы и внутри самой фирмы необходимо выделять отдельный бизнес-процесс. Своё достойное место среди бизнес-процессов компании должна занять функция, которая отслеживала бы изменение и своевременно оповещала бы о них управленческое ядро формирующее стратегию компании. Понятно, что компании совершенно не нужно фиксировать все изменения в окружающей действительности, а только те которые способны оказывать влияние на состояние организации. Как правило, компании отслеживают лишь незначительное количество изменений, а именно объём продаж, прибыль, количество клиентов и пр. но все это является лишь следствием взаимодействия компании со средой, а не причинами поэтому важно отслеживать такие момента как:
- уровень удовлетворённости клиентов и своевременное внесение изменений в процессы по их обслуживанию, а не после спада продаж;
- действия конкурентов.
Пример: в компании N, супервайзеры анализируя план выполнения продаж своими сотрудниками, обсуждают с каждым в отдельности ситуацию на их территории, в частности новые возражения которые возникают у клиентов. Если это нетипичные возражения, ответы на которые давно прописаны, а связаны с деятельностью конкурентов (демпинг цен, акции по вытеснению конкурентов, появление новой привлекательной продукции) то понятно, что тупой психологической накачкой "два притопа три прихлопа, мы всех порвём" вопрос не решается. Данные о ситуации передаются в совет директоров, где вырабатывается ответное решение, а алгоритм действий доносится до продажников, далее отслеживается эффективность выбранной стратегии реагирования.
- появление новых технологий;
- изменение тех областей законодательства, которые непосредственно влияют на деятельность компании;
- изменение погодных условий, если деятельность компании связана с такими сферами как продажа кондиционеров, отопительных приборов, туризма, фермерского хозяйства и пр.
Пример: "Компания Zander. Участники тренинга получают задание написать список авралов, произошедших за последний месяц. После этого идёт рассмотрение каждого случая и оценка, это А" или "В". Менеджер проекта зачитывает список. Всё идёт хорошо, все согласны, но вот следующий пункт вызывает бурное обсуждение:
— На прошлой неделе у клиента замёрз кондиционер. Мы потратили два дня на его "отогрев", работая в авральном режиме. Это "А" или "В". Менеджер проекта зачитывает список. Всё идёт хорошо, все согласны, но вот следующий пункт вызывает бурное обсуждение: — На прошлой неделе у клиента замёрз кондиционер. Мы потратили два дня на его "отогрев", работая в авральном режиме. Это однозначно внешний форс-мажор, "А".
— Как это? Это не форс-мажор, а твоя непредусмотрительность, — включается в разговор Алексей, непосредственный руководитель подразделения.
— Откуда я мог знать, что завтра он замёрзнет? — защищается менеджер.
— Сколько надо времени, чтобы принять меры "анти-замерзания"?
— 2–3 часа.
— Коль, в интернете каждый день бываешь. Погоду смотрел? Что там,-32 по Цельсию! А значит, пулей надо лететь к клиенту, выделить 3 часа на подготовку кондиционера к таким условиям. Это задача "В". И если бы ты это сделал, не пришлось бы потом 2 дня жить в аврале.
Все участники однозначно согласились с тем, что это "В" — задача, которую можно было сделать заранее, а не ждать, пока она созреет до "А" — аврала".
(Горбачев Александр, Тайм-менеджмент. Время руководителя: 24+2, "ДМК — Прогресс" 2007 г., с. 51–52)
Шаг №3. Стратегическое планирование на основе прогнозов
Один из сотрудников крупнейшего холдинга "Еврохим", в котором кстати, был успешно реализован первый шаг, как-то рассказал мне о том, что сотрудники очень неохотно участвовали в обсуждении планов компании, когда речь шла о планировании на срок от года до трёх лет, но с каким энтузиазмом обсуждались планы на 7–10 лет. Понятно, что в данном случае стратегическим планированием и не пахло, просто сотрудники соревновались в дальности и широте полёта фантазии, здесь они могли себе ни в чём не отказывать, т.к. говорил Ходжа-Насредин: "За это время сдохнет либо осёл, либо я, либо шах".
Разница между Шагом №2 и Шагом №3 заключается в том, что во втором шаге фиксируются изменения, которые либо уже произошли, либо обязательно произойдут в ближайшее время, так например, после принятия закона проходит не менее полу года прежде чем он вступает в силу. В случае же прогнозирования мы имеем лишь неявные тенденции развития тех или иных событий.
Пример: "Существует куча примеров в бизнес и науке когда личности и компании хедлайнеры своей сферы, пропускали появление новых изобретений Товаров и/или Услуг, которые существенно изменяли рынок. Одна из основных причин — "Эффект старта": новая система рождается незрелой и имеет характеристики значительно ниже чем у уже существующей. Так первые реактивные самолёты по сравнению с винтомоторными, больше походили на летающие пороховые бочки", — Источник: Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, "ТРИЗ-Шанс" и "Бизнес-пресса", 2007 г.
Пример: "Кодак поздно присоединилась к цифровой революции, в то время как другие фирмы уже предлагали покупателям цифровые камеры и другие популярные устройства. Крупные телефонные компании, такие, как AT&T и другие, могли бы развивать Интернет, но не сделали этого вовремя. Производители печатных машин оказались на грани банкротства, когда компьютер стал феноменальной реальностью. Скачок в бизнесе: признанные лидеры часто не способны на кардинальные, качественные изменения".
Пример: В 90-е годы, когда на российском рынке изобиловали иностранные бренды, кондитерская фабрика "Большевик", чётко уловила, что в скором будущем потребитель устанет от засилья иностранных брендов и актуальным будет тренд апеллирующий к отческим традициям, запустила PR компанию под лозунгом "Вкус знакомый с детства". Данный прогноз полностью себя оправдал и принёс положительные результаты.
Шаг №4. Формирование среды
"Лучший способ предвидеть будущее — изобрести его", — Алан Кей, американский учёный.
На этом уровне организация не просто подстраивает себя под действия актуального или будущего состояние среды, но сама частично формирует данную среду. И в истории масса тому примеров как колонизаторы на завоёванных территориях строили школы, храмы, вели активную работу миссионеры, прежде всего с детьми и молодёжью, таким образом, благодаря обучению языку и религии из аборигенов формировали людей той культурной среды, которая наиболее близка колонизаторам.
Пример: "Профессионалы из Nike периодически устраивают так называемый браинг — особое мероприятие, когда маркетологи и дизайнеры фирмы выезжают с мешками своей продукции в негритянские кварталы Нью-Йорка, Чикаго и прочих крупных городов, вываливают на баскетбольную площадку новые модели своих кроссовок и внимательно отслеживают реакцию губастых малолетних босяков. Nike стал для последних настоящей духовной ценностью. Как рассказал найковский дизайнер Аарон Купер, во время браинга один подросток признался ему, что ценностью №1 для него является Nike, а ценностью №2 — его девчонка", — Александр Никонов, Управление выбором. Искусство стрижки народных масс, "Питер", 2011 г.
Пример: в то время как большинство компаний производителей программного обеспечения, как только ступили на российскую землю начали активную борьбу с распространением пиратских копий своей продукции Компания Майкрософт не предпринимала в этом отношении какой-либо активности. Это стало причиной того, что рынок стал двигаться по пути наименьшего сопротивления, т.е. потребляя тот продукт, который был более доступен. Со временем сформировалась достаточно обширная потребительская среда "заточенная" под ПО Майкрософт. Тем временем рынок созревал и приобретал все более цивилизованное обличие, тогда-то Майкрософт и приступил к борьбе с пиратским распространением своего ПО и рынок принял эти условия.
Пример: компания Ситроен дарила мальчикам игрушечные модели своих автомобилей с надеждой, что повзрослев те будут стремиться приобретать в первую очередь автомобили именно этой торговой марки.
(Источник: Викентьев И.Л., Приёмы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 446 примеров, 200 учебных задач и 21 практическое приложение, СПб, 8-е дополненное издание, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2007 г.).
Выводы:
- Для того чтобы быстро реагировать на изменения в окружающей среде в компании должны быть выстроены бизнес-процессы направленные на совершенствования компании.
- Процессы совершенствования компании должны протекать на регулярной основе, а не совершаться эпизодически.
- В процессах совершенствования можно автоматизировать такие составляющие, как отслеживание изменений и сбор информации по заранее утверждённым критериям.
- Шаги становления механизма совершенствования компании должны идти от самоорганизации к управлению изменениями среды.
- Если компания не реализует первые 2 шага, остальные шаги либо не могут быть реализованными вообще, либо реализуются с предельно низким КПД.
версия для печати
