Поиск и привлечение нового клиента обходится дороже (от 5 до 25 раз дороже, в зависимости от вашей отрасли и предпочитаемых методов), чем сохранение уже существующего. Оно и понятно: не приходится тратить время и ресурсы на блуждание впотьмах, нужно всего лишь не отпугнуть того клиента, что у вас уже есть. Если сомневаетесь, загляните в исследование Фредерика Рейххельда из Bain & Company (та самая компания, которая научилась вычислять индекс потребительской лояльности): согласно его данным, повысив лояльность клиентов на 5%, компания увеличивает свою прибыль на 25–95%.
Итак: важно сохранить ключевых клиентов. Один из главных параметров при оценке отношений компании с потребителями — коэффициент текучести. Но что это за параметр и как его измеряют сами фирмы?
Чтобы лучше понять эту ключевую концепцию в сфере маркетинга, я обратилась к Джилл Эвери, старшему преподавателю Гарвардской школы бизнеса, автору изданного HBR руководства Go To Market Tools.
Что такое коэффициент текучести клиентов?
"Коэффициент текучести клиентов — это параметр, который учитывает, какой процент клиентов за конкретный период времени прекратил отношения с компанией", — поясняет Эвери. В зависимости от отрасли и продукта коэффициент вычисляется раз в месяц, квартал или год. Большинство организаций довольствуется ежегодными замерами, но там, где оплата взимается помесячно (провайдеры мобильных услуг, тренажёрные залы, лицензионное программное обеспечение), там и коэффициент текучести измеряют помесячно. Некоторые другие компании — те, у которых оборот клиентов происходит быстрее или, наоборот, где утрата их слишком опасна для бизнеса — также мониторят ситуацию ежемесячно.
Эвери утверждает, что многие руководители предпочитают все контролировать и включать в отчёты величину, обратную коэффициенту текучести: коэффициент сохранения клиентов, то есть сколько человек продолжает пользоваться услугами фирмы. Но не так уж важно, с какой стороны вы предпочитаете смотреть на стакан — полупуст он или же наполовину полон — смысл цифр один и тот же. По словам Эвери, в последнее время на текучесть клиентов стали обращать все больше внимания.
Однако этим параметром интересуются не только маркетологи. Многие инвесторы применяют его для того, чтобы оценить надёжность компании на рынке. Чем выше индекс текучести, тем меньше желания вкладываться в ту или иную фирму.
Как обычно используется этот индекс?
"Если организация заинтересована в сохранении своих клиентов, ей важно понять, какой процент от неё уходит и причины, по которым люди отказываются от продолжения отношений", — говорит Эвери. Изменение этого индекса указывает на то, что компания нащупала правильный путь (если индекс снижается) — или что ей нужно заняться решением проблем (если индекс повышается). Смысл вот в чем: обнаружив, что число недовольных клиентов или подписчиков возросло, вы начинаете исправлять маркетинговую стратегию или службу поддержки клиентов. "Индекс текучести следует разложить по сегментам покупателей и выяснить, какие типы вы рискуете потерять и где требуется ваше немедленное вмешательство. Вести учёт несложно, и таким образом мы можем существенно корректировать работу с клиентами", — поясняет Эвери.
Маркетологи обычно разбирают коэффициент текучести именно по сегментам — например, сколько мы потеряли за месяц клиентов в возрасте от 18 до 25 лет. Но в некоторых организациях, где собирают большой массив данных и всерьёз занимаются их анализом, доходит уже и до индивидуального уровня. С появлением больших данных компании получили возможность гораздо быстрее и точнее реагировать на коэффициент текучести. "Многие фирмы с помощью этого коэффициента не только анализируют опыт истёкшего периода, но и могут предсказать, как пойдут дела в следующем".
Эвери приводит в пример HubSpot, бостонскую компанию, которая поставляет малому и среднему бизнесу программное обеспечение для привлечения на сайт перспективных клиентов. Эта организация, по её словам, как раз из таких "умелых менеджеров". Программное обеспечение клиенты получают в облаке, и тем самым удаётся в режиме реального времени отследить, какие опции и функции предпочитает тот или иной клиент. "Индекс текучести важен для бизнеса, который сводится к поставке лицензионного программного продукта, поэтому компания занимается этим вопросом всерьёз. После кризиса 2008 года индекс текучести резко подскочил, и HubSpot занялась пристальным изучением своих данных, чтобы разобраться, какие клиенты намерены её покинуть и когда именно. С помощью такого анализа фирма сумела определить колеблющихся и предложить им всевозможные услуги — например, обучение работе с дополнительными опциями — и таким образом убедила их остаться. Они убрали все препятствия с пути пользователя, чтобы тот вполне оценил их продукт", — говорит Эвери.
Как вычисляется коэффициент?
Коэффициент текучести — это попросту процент клиентов, которые ушли от вас за конкретный период времени, так что подсчитать его несложно. Берете общее число клиентов, которые за это время ушли, делите это число на общее количество клиентов, которое у вас имелось в начале периода. Как видите, это запаздывающий индикатор: вы можете разобраться в событиях лишь задним числом, и это один из его недостатков.
Какие ошибки обычно допускают менеджеры при использовании индекса?
Эвери отвечает, что компании совершают четыре типичные ошибки в использовании коэффициента.
Первая — принимать коэффициент текучести как данность, а не как указание на возможность. Джона Лопин, вице-президент HubSpot по работе с клиентами, весьма убедительно описывает эту ситуацию в кейсе, в котором компания оценивает индекс удовлетворённости клиентов (Эвери приводит его в пример, когда преподаёт в Гарвардской школе бизнеса): "Прирост коэффициента текучести вы обнаруживаете через шесть-восемь месяцев после того, как клиент от вас ушёл. Если измерять удовлетворённость клиентов только этим параметром, вы всегда будете опаздывать на полгода и не сможете влиять на собственное будущее". HubSpot и многие другие компании разработали аналитику и сопутствующие методики, чтобы заранее прогнозировать, кто склонен к разрыву отношений. "Наиболее новаторские организации используют анализ коэффициента текучести как возможность предотвратить потерю клиентов, а не для того, чтобы задним числом её учесть", — говорит Эвери.
Вторая ошибка — использование коэффициента как обычного параметра, скажем, это скорее индикатор поведения. Менеджерам следует задать себе вопрос: чем мы, компания, отпугнули клиентов? И что в их поведении способствует разрыву? Как исправить свой подход, чтобы клиенты больше не сбегали от нас? Когда вы анализируете не сами числа, а то, что за ними стоит, вы находите способ изменять показатели.
В-третьих, многие маркетологи верят в некое "правильное" число. "Но на самом деле приемлемый коэффициент существенно отличается в зависимости от бизнес-модели самой фирмы, от того, насколько быстро компания приобретает новых клиентов и какой прибыли ожидает от них в ближайшей и долгосрочной перспективе. Некоторые бизнес-модели вполне успешны и при высоком коэффициенте текучести, а других устраивает только низкий", — говорит Эвери. Но не нужно гнаться за определённым показателем: лучшие руководители смотрят на цифры за прошлый год и спрашивают себя, как сделать лучше. "Этот параметр показывает, как вы ведёте отношения с клиентами. В этой области всегда можно что-то подправить", — добавляет она.
И последняя ошибка: зачастую высокий коэффициент текучести оказывается результатом неправильной методики приобретения клиентов, но менеджеры этого не понимают. "Многие фирмы привлекают не тех клиентов. Мы видим это в отраслях, которые всецело полагаются на скидки. Да, они привлекают любителей дешёвых товаров и услуг, но те сразу же от них уходят, заприметив выгоду в другой компании", — говорит Эвери. Эту проблему часто отмечают в бизнес-модели Groupon. Такие скидки помогают привлечь много новых клиентов, но это будут потребители с высоким коэффициентом текучести, которые не купят больше ничего, если не дождутся очередного масштабного дисконта.
Так что прежде, чем говорить о проблемах текучести клиентов, проверьте, нет ли у вас проблем с привлечением новых. "Первым делом определитесь, с какими клиентами вы хотите работать, и постарайтесь привлечь именно их. Задача в том, чтобы привлекать и удерживать тех, которым вы можете что-то дать и которые могут что-то предложить вам в ответ", — подытоживает Эвери.
