Что может быть хуже бесконечного собрания — оно все тянется, тянется и тянется! Вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы никто не отклонялся далеко от темы и не затягивал выступление. И как помочь людям сосредоточиться, не превращаясь в надсмотрщика и не подавляя инициативу?
Что говорят специалисты
Одно приятно: правила модерирования все же не высшая математика, и вы, скорее всего, и так знаете, как себя вести. Но вот в чём проблема: чтобы не дать собранию сойти с рельс, нужна дисциплина, и мало кто готов сделать над собой должное усилие. "Кто-то не задумывается, как надо вести встречу, кого-то не научили, а кому-то и подготовиться было некогда", — говорит Роберт Поузен, старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Брукингского института, автор книги "На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов". "В компаниях в наши дни темп работы ускоряется колоссальными темпами, и менеджеры просто не успевают заранее обдумать, как будет организована та или иная встреча", — подтверждает Роджер Шварц, организационный психолог, автор книги Smart Leaders, Smarter Teams. Но, выиграв минуты сегодня, вы проиграете часы завтра. Так что не жалейте усилий, готовясь к еженедельному командному обсуждению или расширенному собранию всей организации, где будет обсуждаться стратегия работы отдела или всей фирмы. Вот несколько способов, как сделать очередное собрание продуктивнее всех предыдущих.
Чётко обозначьте цель
Многих проблем удастся избежать, если сразу определить цель встречи. Шварцу запомнился плакат в конференц-зале компании Intel: "Не начинайте собрания, если не знаете, зачем оно нужно". Разумный совет. Заранее рассылайте материалы по повестке дня, чтобы участники знали, о чем пойдёт речь. Если надо, составьте список тех тем, которые вы не будете обсуждать. Шварц рекомендует писать его в виде вопросов, то есть не "Обсудить график по видеофильмам", а "Когда будут готовы видеофильмы?" — тем самым сразу задаётся требуемый результат. Рядом с каждым пунктом имеет смысл обозначить роли участников собрания — от кого вы ждёте информации, от кого свежих идей, кто принимает решения.
Контролируйте размер
Собрание может выйти из-под контроля, если соберётся слишком много людей. "С большой вероятностью участники будут невнимательны, никто не захочет брать на себя ответственность за происходящее", — говорит Поузен. Но недостаточное количество участников также не обеспечит нужного разнообразия мнений. Зовите только тех, кто действительно пригодится. "Не надо приглашать каждого, кто имеет хоть какое-то отношение к теме, — советует Поузен. — Если вы боитесь кого-то обидеть, пошлите этому человеку резолюцию и другие материалы собрания, чтобы он был в курсе".
Задайте верный тон
От менеджера зависит, насколько свободно люди высказывают своё мнение. "Вам придётся собрать воедино все идеи на собрании", — предупреждает Шварц. Нужно настроить людей так, чтобы им хотелось учить и учиться. Не тратьте время на то, чтобы заставить всех согласиться с вами, но внимательно выслушивайте противоположные мнения и оценки. Признайтесь, что всех ответов у вас нет, впрочем, как нет их ни у кого из присутствующих. Не бойтесь ошибаться. Шварц говорит: нужно, "чтобы участники воспринимали собрание как пазл или мозаику — каждый выкладывает свой кусок и все вместе собирают общую картинку".
Обуздывайте болтунов
"Люди часто произносят речи, вместо того чтобы задавать вопросы", — напоминает Поузен. Обуздать болтуна трудно, однако подчас другого выхода нет. Шварц предлагает такую формулу: "Окей, Боб, ты прав на все сто, и нам имеет смысл обсудить это отдельно". Бобу придётся согласиться, и в этот день он уже не попытается вновь произнести ту же речь по иному поводу. А если среди членов команды есть любители вставить словцо, поговорите с ними заранее или во время перерыва и попросите свести свои реплики к минимуму, чтобы предоставить и другим шанс высказаться по делу.
Направляйте разговор в нужное русло
Порой проблема заключается в том, что кто-то говорит пусть и не слишком долго, но не совсем о том. "Если двое или трое затронут смежные, но не относящиеся непосредственно к делу вопросы, дискуссия выродится", — предупреждает Поузен. Нужно вернуть их к главной теме. Иногда к отвлекающему маневру прибегают намеренно: быть может, выступающий недоволен тем направлением, которое вы придали разговору, или же не желает никому уступать право принимать решение. Не уличайте такого человека в попытке сорвать встречу, а спросите, в чем дело. Поузен предлагает такую формулу: "Вы уже не в первый раз отклоняетесь от повестки дня. Вас что-то тревожит?" Нужно сразу разобраться с этой проблемой, предотвратить раскол и вернуться к основной теме собрания.
Наводите мосты
"Обычно ведущий переходит к следующей теме, когда сочтёт нужным, — рассуждает Шварц, — но собеседники не поспевают за ним и застревают на предыдущих пунктах". Прежде чем перейти к следующему вопросу, спросите, все ли все поняли с предыдущим. "Предоставьте людям время на обсуждение", — советует Поузен. Это способствует большей сосредоточенности разговора.
Умейте правильно закончить
Продуктивное собрание должно заканчиваться на точной ноте, чтобы после него пошла настоящая продуктивная работа. Поузен предлагает спрашивать участников: "Какие шаги мы дальше предпримем? Какой установим график реализации?" Запишите ответы и разошлите их по электронной почте, чтобы все были в курсе. Это способствует выработки ответственности: "Никто не сможет сослаться на неосведомлённость", — говорит Поузен.
Запомните основные принципы
Следует:
- Чётко сформулировать цель собрания и заранее разослать материалы по повестке дня;
- Предварительно поговорить с теми, кто склонен к многословности и попросить их быть максимально краткими;
- Разослать после собрания электронные письма с перечнем ближайших шагов, исполнителей, ответственных за каждый пункт в графике реализации.
Не следует:
- Приглашать слишком много участников — зовите только тех, кто реально нужен;
- Переходить к другой теме, пока не все высказались;
- Отвлекаться на смежные темы. Предложите обсудить второстепенные интересные вопросы в другое время.
Пример №1: Выслушать всех
Билл Коллинз, вице-президент по техобслуживанию, ремонту и эксплуатации авиакомпании American Airlines, получил задание наладить отношения с членами профсоюза. Для большого разговора Билл организовал массовые заседания, пригласив 6500 его членов. Никакого успеха эти сборища не имели: "Массовые мероприятия не проводились вот уже пятнадцать лет, а у людей накопилось раздражение, и каждый из них рвался высказаться. Они бы меня охотно вздёрнули", — вспоминал Коллинз. Встречи, рассчитанные на час, затягивались на два и долее.
Билл решил кое-что изменить. Прежде всего, стал организовывать собрания по видам деятельности и по сменам, чтобы каждый раз в одном помещении было не более 250 человек. "Они все равно хотели меня повесить, но, по крайней мере, завязался разговор", — говорит он. Вдобавок он изменил сам ход собрания, заявляя тему в самом его начале и прося всех открыто высказываться о наболевшем. "Я говорил: "Мы хотим обсудить то-то и то-то. А что хотите обсудить вы?" И если кто-то пытался высказаться на совершенно другую тему, то Билл отвечал: "Мы обсудим это подробно, когда перейдём к вопросам и ответам. Годится?"" — и ждал хотя бы кивка, прежде чем двигаться дальше.
Когда Коллинз описал коллегам свой новый метод, многие усомнились, не затянутся ли собрания дольше прежнего, ведь теперь все получили право высказываться. Но Билл был уверен, что все получится. "Рабочие обычно с недоверием относятся к руководству, а этот процесс нас сблизил". После первого же собрания, проведённого на новый лад, он получил доказательство, в котором нуждался: "Никто не орал. Все беседовали спокойно и сердечно. И в итоге мы закончили встречу на положительной ноте. Лидеры профсоюза сказали, что это было лучшее собрание на их памяти".
Пример №2: Активно сдерживать мешающих
Когда Бетси Лукс заняла должность исполнительного директора HealthRIght, некоммерческой организации, занимающейся вопросами здравоохранения в штате Род-Айленд, у неё появилась новая обязанность — проводить ежемесячные встречи с двадцатью представителями различных институтов, имеющих отношение к здравоохранению: от профсоюзов, больниц, страховых компаний до адвокатов пациентов. На них требовалось решать накопившиеся проблемы и достигать компромиссов. До прихода Бетси Лукс каждое собрание посвящалось конкретной теме, но при этом отсутствовала чёткая структура его проведения и невозможно было принять итоговое решение. В результате все шло вразнобой. "У каждого были свои проблемы — и говорил только о них", — рассказывает Бетси.
Она решила проводить эти встречи иначе — стала сразу определять цель. Это помогло сфокусировать дискуссию. Бетси также старалась наладить отношения с людьми, склонными завладевать разговором. "Реформа здравоохранения охватывает множество весьма острых вопросов. Каждый из участников переживает только за свою проблему, и некоторые способны бесконечно говорить об одном и том же, ведь им кажется, будто их никто не слушает", — поясняет Лукс. С этими людьми она встречалась до проведения ежемесячного общего собрания, выслушивала их лично и проверяла, верно ли она понимала их точку зрения. Затем, уже на общем собрании, она с разрешения такого участника излагала его позицию во всеуслышание, но более кратко.
К сложным в общении людям она приставляла "наблюдателя". "Был у нас человек, который всегда повторял одну и ту же речь", — вспоминает Бетси. Она попросила члена президиума сесть рядом с этим болтуном и останавливать его, как только он разойдётся. Её помощник всякий раз почтительно произносил: "Да, это прекрасная мысль" — и повторял ее, но вкратце. Болтун чувствовал, что его уважили, а Бетси спокойно продолжала собрание. "Я избавилась от роли регулировщика, но при этом не поссорилась с занудой", — подытожила она.
Такие же методы Бетси использовала и на менее крупных мероприятиях. "В случае, когда собеседников больше одного, я использую такую тактику. Если пригласить нужных людей, разослать чёткий план и заранее нейтрализовать трудных участников, все пойдёт как по маслу".
