Из серии статей под общим заголовком "Проактивный антикризис", в помощь собственникам и руководителям компаний.
В российском предпринимательском "мире" уже давно сложились поговорки (как сложились и весёлые анекдоты!), отражающие суть бизнес-бытия. Одна из таких поговорок: "для того, чтобы хотя бы оставаться на месте, нужно быстро бежать". А уж в условиях кризиса "бежать" (т.е. вносить изменения в работу компании), даже если сегоднядела идут неплохо — дело "архиважное", как в своё время говорил Вождь мирового пролетариата. Почему? Как? Об этом написано ниже.
Если отбросить небольшое количество компании, входящих в федеральные корпорации со стабильным финансированием, компаний, "сидящих" на каком-то эксклюзивном праве (типа "предоставлять скоростной правительственный канал связи", или предоставлять ЭЦП), а также компаний, которые как-то в обход электронных торгов или "всегда успешно побеждая на них" умудряются получать федеральные или муниципальные заказы, то можно уверенно сказать, что абсолютное большинство компаний работают в условиях высоко конкурентного рынка. А это означает, что победу, особенно на сужающихся из-за кризиса рынках можно одерживать только ловкостью ума команды управленцев и собственников, налаженными личными связями для получения финансовых и материальных ресурсов, получения заказов, а также… скоростью правильно вносимых нужных изменений. Т.е., если сегодня у компании "всё в шоколаде", то завтра "этот факт уже не факт", а послезавтра "шоколад" начинают отбирать более ловкие и быстрые конкуренты. А если ещё и компания не отстроена по принципам "регулярного бизнеса", то на "бегу" за рынком можно и вовсе "поломать" действующий сырой механизм компании (отстроенная на регулярный бизнес компания подобна не только хорошо работающему и налаженному механизму, но и способна быстро внедрять изменения, постоянно саморазвиваться и самоналаживаться на новые вызовы). Значит, нужно всегда и постоянно вносить изменения в работу компании по законам рынка, и отстраивать компанию по принципам "регулярного бизнеса" (как правило, такая необходимость очень остро возникает через 5–7 лет работы компании).
Итак, строим регулярный бизнес (это нужно успеть сделать тогда, когда в компании всё как минимум неплохо). Для этого нужно, как показывает практика, решать в первую очередь следующие задачи "корпоративного характера": фиксирование на бумаге (в виде протокола Собрания совладельцев) круга компетенций исключительно совладельцев бизнеса (Собрания участников общества или акционеров), исключительных компетенций Совета директоров (если такой есть), и непосредственно директора компании (не глядя на то, что он может быть ещё и мажоритарным или миноритарным совладельцем). Другие совладельцы нередко занимают ключевые позиции в виде ТОП-менеджмента компании (заместители, главный бухгалтер, начальники отделов и цехов, ключевые специалисты), и им тоже очень быстро нужно прописать должностные обязанности. Иначе постоянные "свары" и медленно тлеющие конфликты между совладельцами компании неизбежны. Словом, как говорят в бизнесе, нужно в первую очередь "развести" обязанности, права и ответственность собственников "как собственников", и обязанности, права и ответственность собственников как должностных лиц. И конечно, нужны занятия на слаживание управленческого аппарата компании, по обучению их современным и эффективным технологиям управления. И далее — внедрять и внедрять эти самые "эффективные технологии управления".
Далее, рекомендуется во вторую очередь выстроить эффективную систему сбыта. Понятно всем, что хороший сбыт, даёт финансовую стабильность компании, её не мучают проблемы, связанные с нехваткой "кэша". Для этого нужно создать полноформатный отдел продаж исходя из стоящих амбициозных задач, нужно его правильно мотивировать и оснастить, наработать скрипты… и обязательно обучить эффективным приёмам работы. Чаще всего при этом возникает параллельная задача переработки и новой начинки сайта, более эффективного продвижения его в Интернет, создания хороших писем для рассылки, создания каталогов и других необходимых "рекламных штучек".
В третью очередь, считаем важным продумывание (и прописывание!) основных бизнес-процессов компании (снабжение, хранение, производство, отгрузка, работа с клиентами, кадровый учёт и делопроизводство, охрана труда), их оптимизацию и разработку т.н. "архитектуры компании", а на основании неё — разработку организационно-штатной структуры компании в виде разработки Положений по подразделениях, описания должностей.
В четвёртую очередь рекомендуется прописывание функционала для остального руководящего и ключевого состава компании, переработка системы их мотивации. Кроме этого нужно создать эффективную систему менеджмента качества, систему "полного включения в бизнес" активного и амбициозного персонала компании, а так же…
Продолжение следует!
Более подробно, с антикризисными методами можно ознакомиться, подписавшись на бесплатную рассылку статей и приглашений на вебинары, посещая субботние бесплатные мастер-классы. Для всего этого нужно просто направить письмо по адресу: goldberg@cdosfera.ru или konsalt-sfera@mail.ru или позвонить по телефону: +7 905 951-99-83.
