Когда на тренингах для управленцев я спрашиваю участников: "Каковы основные функции руководителя?", то с завидным постоянством получаю ответы:
- Планирование.
- Организация.
- Постановка задач.
- Контроль.
В 99% случаев забывается ещё одна ключевая функция руководителя — мотивация!
Если кто-то из участников вдруг озвучивает эту функцию без подсказок, я аплодирую.
В чём же дело? Почему большинство руководителей понимают, что мотивировать персонал нужно, но очень-очень немногие действительно осознанно этим занимаются?
Причины разные:
- "Они и так должны делать свою работу хорошо! Им за это платят зарплату!" Есть такая установка у некоторых управленцев. Встречали таких? Очень стойкое заблуждение. Жаль, что никак не соотносится с реальностью. И ещё печальнее, что эта установка мешает руководителю достигать лучших результатов. Конечно, было бы здорово — дали работникам должностные/рабочие инструкции, и они с удовольствием и ответственностью побежали всё делать так, как нужно, и в те сроки, которые нужно.
- Кто-то думает, что мотивировать сложно, так как на это уходит много собственных эмоциональных ресурсов. Это так. Но если использовать осознанное мотивирование, то внутренние затраты будут минимальны. По принципу: "Я понимаю, что я делаю, с какой целью я это делаю. И что я хочу получить в результате своих действий, направленных на моих подчинённых".
- "Что толку мотивировать? Я не могу им увеличить зарплату и давать постоянно премии. А кроме денег, никому ничего больше и не надо". Знакомое убеждение? Очень часто встречаю таких руководителей. Они не верят, что другие стимулы могут быть эффективны.
Здесь просто приведу два примера из собственного опыта
Работала я когда-то на крупном производственном предприятии. Хорошо общалась с местным юристом. Так вот собралась она как-то увольняться. А директора она очень устраивала, и искать нового юриста ему совсем не хотелось. Директор предложил ей увеличить зарплату, и был очень удивлён, что она отказалась. Он тогда решил, что она уходит на гораздо большую зарплату, которую он ей предложить не может. Но! Я-то знала, что на самом деле уходит она на меньшую зарплату! Она говорила, что здесь ей тяжело, так как мало неформального общения, а в другой компании, куда она уходит, ей очень понравилась атмосфера общения. Вот и всё. Да, деньги для неё не главный стимул, муж хорошо зарабатывает.
Ещё история. Знаю я одного менеджера по продажам. Она работает почти за бесплатно (делает звонки, выходит на лиц, принимающих решение, назначает встречи). Получает за это минимум. Живёт она с родителями, трат очень мало. При этом работает она очень ответственно, с энтузиазмом, порой за свой счёт(!). Знаете, что для неё важно? Ей очень нравится чувствовать себя значимой, общаться с "важными" людьми, присутствовать на разных деловых мероприятиях.
Да, эти истории, возможно, не так типичны. Однако, стоит ли изначально отметать огромное количество работающих мотивационных инструментов, оставляя у себя лишь "молоток" (деньги)? Ведь молоток — это далеко не всегда самый нужный и самый эффективный инструмент, не так ли?
Некоторые руководители задаются вопросом: "Какой же стимул применить в конкретном случае к конкретному человеку? Как выявить, что мотивирует именно этого сотрудника?" В этом случае руководителю просто не хватает соответствующих знаний и навыков.
При кажущейся сложности процесса мотивирования персонала, на самом деле этому легко научиться. Сначала отбросить свои привычные и не всегда верные стереотипы, а потом натренировать себя применять эффективные инструменты мотивации сотрудников.
Ведь как говорил И. Гёте: "Мало знать, надо и применять. Мало хотеть, надо и делать".
И делать это ежедневно! Ведь вы же ежедневно планируете, распределяете задачи, контролируете? Верно? То же самое должно быть и с мотивированием сотрудников.
"Если огонь мотивации не поддерживать, обязательно наступит момент, когда "в печке сгорят все дрова" и вы даже не поймёте, что произошло", — Синягин Сергей, директор департамента обслуживания клиентов компании AirUnion.
И в завершении хочу обратить ваше внимание на то, что всё должно начинаться с целей. Предположим, руководитель решил что-то поменять в своём подходе к мотивации своих подчинённых. Ему нужно сначала задать себе вопрос: "Зачем мне это надо? Чего тем самым я хочу достичь? Какого результата?" И чем конкретнее, тем лучше.
Ведь мы мотивируем персонал не для того, чтобы им комфортнее работалось. Не для того, чтобы они чаще улыбались. Не для того, чтобы они стали счастливее. Нет (как бы цинично это ни звучало)!
Мы осознанно мотивируем сотрудников для того, чтобы… (продолжите сами).
И помните, умение мотивировать — искусство, которому легко научиться!
Успехов!
