Сегодня из-за кризиса в стране сотрудников становится мотивировать всё сложнее и сложнее, так как в компаниях всё больше ощущается нехватка на это средств. Согласно теории мотивации Герцберга материальная мотивация не всегда бывает эффективной, особенно, если отсутствует нематериальная мотивация при этом. И, такие методы нематериальной мотивации, как похвала, личное внимание руководителя, поддержка, расширение зоны ответственности, тоже всего лишь верхушка айсберга, так как помимо этого есть такие важные мотивационные составляющие как внутренние личностные ценности.
То, что движет человеком изнутри. Можно вечно мотивировать работника нематериально: хвалить его, вывешивать фото на Доску почёта, давать ему дополнительные выходные… только вот не факт, что ему всё это будет нужно. Посему ещё в 1928 году появилась замечательная книга доктора Марстона, а затем и метод, который позволял безошибочно, быстро и эффективно оценить наиболее оптимальный для каждого из сотрудников способ мотивации, речь идёт об оценке персонала DISС. Метод основывается на описании наблюдаемого поведения, т.е. того, как человек действует, и содержит два очень полезных инструмента:
- Экспресс-диагностику человека в течение 10–20 минут общения.
- Объяснение базовых мотиваторов данного человека и, следовательно, его преференций, симпатий и антипатий, шаблонов поведения.
Он помогает обнаружить те "рычажки" у сотрудника, включая которые можно побудить его с охотой и удовольствием становится более вовлечённым, работать с интересом, перевыполнять план. Итак, согласно нашей модели, мы имеем 6 видов мотивации: традиционный, теоретический, индивидуалистический, утилитарный, эстетический и социальный.
- Традиционный мотиватор — человеку очень важна целостность и системность, традиции, может быть. То есть, если в компании присутствует порядок, все чётко обозначено и расписано, человек понимает ради чего и для чего он работает, перед ним стоят ясные цели, тогда он становится внутренне мотивирован и прекрасно выполняет свою работу.
- Теоретический мотиватор — сотруднику интересно развиваться и получать новую информацию. Если компания может предоставить ему постоянное развитие, обучение, то такой сотрудник с удовольствием становится лояльным ей.
- Социальный мотиватор — сотруднику важно быть полезным для других, видеть, что его помощь необходима и приносит видимые плоды. Или же ему важно понимать, что компания оказывает помощь клиентам, её деятельность направлена на поддержку других людей.
- Эстетический мотиватор — человеку важно, чтобы все вокруг него пребывало в мире и гармонии: от его рабочего места, прекрасно организованного с качественным антуражем, до общей политики компании. Сюда же относятся и эстетические ценности, которые компания несёт в мир.
- Утилитарный мотиватор — сотрудникам с подобной формой мотивации очень важно, чтобы процент затраченных ими усилий ровнялся полученному результату. Это люди не процесса, а результата. Им важно, чтобы они могли чётко видеть плоды своей работы. Если компания может предоставить такому сотруднику некоторую свободу действий или поручить ему определённое задание, за итоги которого сотрудник несёт полную ответственность, то тогда он будет работать с удовольствием.
- Индивидуалистический — этот мотиватор применим к сотрудникам, которые могут управлять и любят управляющие позиции, у них есть талант оказывать влияние на других. Им нужен персонал в подчинении. Это могут быть как яркие лидеры, так и неформальные лидеры.
Задача HR выявить какой стиль мотивации к какому сотруднику подходит и, исходя из результатов, общаться с сотрудником на языке этого стиля: может, придётся поменять круг обязанностей или зону ответственности, применить определённую манеру общения с данным сотрудником и тому подобное.
Например, у меня был сотрудник, который выполнял определённый, довольно узкий функционал в компании. Я заметила, что он работал без огонька: просто выполнял свои задачи и уходил домой. У него отсутствовал высокий уровень мотивации. Я провела с ним тестирование по методу DISC в результате которого выявила две его основные ценности, благодаря которым он мог бы стать отлично мотивированным. Ему было важно, чтобы в компании он мог развиваться и обучаться новому беспрерывно — это теоретический вид мотивации, и так же он желал получить на работе некий высокий статус, который позволил бы ему влиять на других людей — индивидуалистический метод.
Действительно, я знала, что мой сотрудник вне рабочее время постоянно чему-то обучается, посещает разные курсы, главным образом по личной эффективности. Но при этом он не всегда попадал на курсы, организуемые нашей компанией, в силу специфики работы: он числился продавцом. Тем не менее, сотрудник принял моё предложение пройти обучение для повышения профнавыков, не смотря на очевидную потерю рабочего времени и, соответственно, своей прибыли. Он с удовольствием согласился. Прошёл несколько курсов по продажам, каждый раз возвращаясь все более воодушевлённым. И когда я просила его взять на себя функцию обучения других сотрудников, так как компания не могла позволить себе отправить на курсы весь персонал, он с удовольствием согласился, при этом не прося дополнительного вознаграждения. Причём я полностью возложила на него обязанности по тому, как он будет организовывать свои тренинги: анонсирование, сбор слушателей, презентация и так далее. Он каким-то образом умудрялся с блеском выполнять эту работу, учитывая, что сотрудники работали по сменам и не всегда получалось их собрать.
Его тренинги оказались интересны, содержательны и, к тому же, приносили отличные результаты. Позже он попросил дополнительную обязанность: стать наставником, принимать участие в продажах, смотреть на то, как продавцы делают продажи и где-то их корректировать. У меня имелись некоторые опасения на счёт того, как воспримет персонал подобное над ними "попечительство", однако на совещании все единогласно приняли предложение своего коллеги. Таким образом, благодаря методу DISC, компания не только отлично сэкономила (ведь на обучение можно было отправить весь персонал), но и отлично нематериально смотивировала сотрудника, который не попросил за свои услуги тренера никакого вознаграждения и, кстати, до сих пор продолжает свою тренерскую и наставническую деятельность!
