Тренинг "Управление изменениями: от решения руководства к новой практике"

Организационные изменения редко происходят так, как они выглядят в первоначальном плане. Новая структура, цифровизация, внедрение технологий, изменение процессов, системы управления или корпоративной культуры могут быть вполне рациональными с точки зрения бизнеса, но организация состоит не только из процессов и регламентов.

Любое изменение затрагивает сложившиеся способы работы, распределение ответственности, отношения между людьми и подразделениями, привычные управленческие практики, интересы сотрудников и существующую корпоративную культуру.

Поэтому принять решение об изменениях недостаточно. Необходимо провести организацию через период, когда старые способы работы уже перестают соответствовать новым задачам, а новые ещё не стали привычными.

Тренинг предназначен для руководителей и управленческих команд, которым предстоит проводить организационные изменения или которые уже находятся внутри процесса преобразований.

Главный принцип программы

В основе тренинга лежит работа с реальным изменением компании.

Участники могут взять проект, который уже происходит или только готовится: изменение структуры, внедрение новой технологии, цифровизацию, перестройку процессов, изменение управленческой модели, объединение подразделений, масштабирование бизнеса, изменение корпоративной культуры или системы ценностей.

По мере прохождения программы участники создают собственную "Карту изменений":

Что меняем → Зачем меняем → Какого результата хотим получить → Кого затронут изменения → Что поможет → Где возникнет сопротивление → Как коммуницировать → Кого необходимо вовлечь → Что должны делать руководители → Как закрепить новую практику.

Таким образом, обучение одновременно становится рабочей сессией по подготовке или корректировке реального проекта изменений.

Программа

1. Что на самом деле происходит с организацией во время изменений

Почему даже объективно полезные решения могут встречать сопротивление.

Как изменение привычной системы работы влияет на сотрудников, руководителей и отношения между подразделениями.

Что необходимо сохранить в существующей организации, а что действительно должно измениться.

Роль руководителя: чем отличается принятие решения об изменениях от управления самим процессом изменений.

Участники определяют исходную ситуацию и формулируют, что именно должно измениться в их организации и почему это необходимо бизнесу.

2. От текущего состояния к желаемому

Изменения становятся управляемыми только тогда, когда понятно не просто "что нас не устраивает сейчас", но и какую новую систему работы организация пытается создать.

Участники определяют:

• текущее состояние организации;
• желаемое состояние;
• основные различия между ними;
• какие процессы, роли и способы поведения должны измениться;
• какие элементы существующей системы необходимо сохранить.

На этом этапе формируется основа будущей "Карты изменений".

3. Люди внутри изменений

Одно и то же изменение выглядит совершенно по-разному с позиции собственника, руководителя подразделения и сотрудника.

Поэтому участники анализируют, кого затронет изменение и что оно означает для каждой группы.

Определяются ключевые участники преобразований, руководители, неформальные лидеры, потенциальные сторонники, сомневающиеся и противники.

Отдельное внимание уделяется руководителям среднего звена, которые часто оказываются между решением высшего руководства и реальной реакцией сотрудников.

4. Сопротивление изменениям

Сопротивление рассматривается не как недостаток сотрудников, который необходимо "сломать", а как реакция системы на изменение привычного порядка.

Причинами могут быть неопределённость, потеря статуса или влияния, изменение ответственности, страх ошибки, дополнительная нагрузка, недоверие к руководству, предыдущий неудачный опыт или вполне рациональные сомнения в самом проекте.

Участники учатся различать эмоциональное сопротивление и содержательные возражения, понимать источники сопротивления и выбирать подходящий способ работы с ними.

Отдельно разбираются реальные ситуации участников.

5. Коммуникация изменений

Сотрудникам недостаточно услышать: "руководство приняло решение".

Для принятия новой ситуации человеку необходимо получить ответы как минимум на несколько вопросов:

Что происходит? Почему это необходимо? Что конкретно изменится? Когда это произойдёт? Что это означает для меня? Что от меня теперь требуется?

Участники разрабатывают логику коммуникации собственного проекта изменений: что необходимо сообщать, кому, когда, через кого и каким образом получать обратную связь.

Отдельно рассматриваются ошибки коммуникации, которые создают информационный вакуум, усиливают тревогу, слухи и сопротивление.

6. Изменения и корпоративная культура

Любое изменение попадает в уже существующую корпоративную культуру.

В организации уже сложилось определённое отношение к ответственности, инициативе, контролю, ошибкам, руководству, взаимодействию между подразделениями и новым правилам. Именно поэтому одинаковые управленческие решения в разных компаниях могут приводить к совершенно разным результатам.

Участники анализируют, какие особенности существующей корпоративной культуры будут поддерживать изменения, а какие способны им препятствовать.

Особое внимание уделяется расхождению между декларируемыми принципами и реальным поведением руководителей. Если компания говорит об инициативе, но наказывает за ошибку, или говорит об ответственности, но каждое решение требует согласования сверху, сотрудники ориентируются не на корпоративные лозунги, а на реальные правила организации.

7. Роль руководителя в изменениях

Руководитель влияет на изменения не только решениями и распоряжениями. Его собственное поведение показывает сотрудникам, насколько серьёзно организация относится к новым принципам работы.

Участники рассматривают:

• как руководителю удерживать направление изменений;
• как сочетать требовательность и вовлечение;
• как работать с ответственностью сотрудников;
• как реагировать на ошибки в переходный период;
• где необходим контроль, а где самостоятельность;
• как поддерживать новые способы поведения собственными управленческими решениями.

Здесь управление изменениями непосредственно связывается с управленческой культурой компании.

8. Как сделать изменение новой нормой

Одна из самых распространённых проблем организационных преобразований состоит в том, что после первоначального импульса компания постепенно возвращается к прежним способам работы.

Поэтому завершающая часть программы посвящена закреплению изменений.

Участники определяют, какие новые практики должны войти в систему управления, распределение ответственности, обучение, оценку, мотивацию, коммуникацию и корпоративную культуру.

Главный вопрос этого этапа:

Что должно произойти в организации, чтобы новое поведение продолжалось не потому, что проект изменений ещё контролируют, а потому, что именно так теперь принято работать?

Итоговый практикум "Карта изменений"

К завершению программы участники собирают результаты всех этапов в единую рабочую карту своего проекта:

Исходная ситуация → Цель изменения → Желаемое состояние → Участники → Риски и сопротивление → Корпоративная культура → Коммуникация → Действия руководителей → Закрепление → Первые практические шаги.

Для корпоративной программы итогом становится не только обучение руководителей, но и первоначальная модель реализации конкретного изменения компании.

Результат

После тренинга участники понимают логику организационных изменений и получают практическую модель, которую могут применять в собственной управленческой работе.

Они смогут оценивать ситуацию до начала изменений, видеть интересы различных групп сотрудников, выявлять источники сопротивления, выстраивать коммуникацию, учитывать влияние корпоративной культуры, определять роль руководителей и создавать условия для закрепления новых способов работы.

Главный результат программы: перевести управленческое решение из уровня "мы решили изменить" в уровень "организация действительно начала работать по-новому".

Формат

Базовая программа: 1 день, 8 академических часов.

Расширенная программа: 2 дня, с углублённой работой над реальным проектом изменений компании.

Очно или онлайн.

Программа адаптируется под конкретную организацию, характер изменений и состав участников.

Стоимость:

1 день, от 120 000 рублей.

2 дня с практической работой над проектом изменений, от 180 000 рублей.