Как перестать работать за подчинённых. Поучительная история

Выполнение работы за подчинённых — классическая ошибка всех руководителей, которые "выросли снизу". Или работали-работали хорошо и успешно, а потом их за хорошую работу назначили менеджерами в том же или похожем подразделении. Это даже не ошибка, а капкан, который может лишить любого молодого руководителя всякого желания быть управленцем.

"…Попав в этот капкан сразу после назначения на свою первую управленческую должность — руководителя отдела продаж. Прошу заметить, что на тот момент это было слабое подразделение, которое находилось в конце рейтинга всех отделов продаж в компании. При этом его предыдущие менеджеры были прекрасными людьми. Их с должностей сняли, а меня отправили туда со спасательной миссией.

Я был тогда лучшим продавцом компании, гордым, задиристым, несколько лихим и придурковатым, но абсолютно точно знающим, что нужно делать, чтобы прокормить себя, свою семью и даже своих друзей, мамину собаку и своего кота.

Но тут вокруг меня изменилось окружение: появилось много людей, которые тоже хотели есть. Эти люди назывались теперь моими подчинёнными. Теперь-то я понимаю, что с назначением на должность я начал только называться руководителем, но не стал им.

Итак, чем я занялся? Я начал работать продавцом. Один за всех! Решил, что я, как эксперт в продажах, личным примером покажу, как действовать. Я точно знал, что продавцу следует делать каждый день, чтобы достигать отличного результата. И, поддавшись соблазну, начал помогать своим сотрудникам в том, что лучше всего знал и умел сам. Но если раньше я решал пять задач, теперь пришлось справляться с двадцатью пятью. Каждый день, за каждого человека. Результат был ошеломляющим. Отдел в первый же месяц работы занял первое место по компании. Я был Суперменом, а мои люди все поняли и поудобней уселись мне на шею. "Помощи" от меня они уже чуть ли не требовали. Манипуляции типа "у тебя же лучше получится", "это такой клиент, с которым можешь справиться только ты" и "научи меня личным примером" работали прекрасно. У сотрудников появились первые деньги, и они поняли, как их зарабатывать, при этом не прикладывая усилий.

Знаете, что самое ужасное? Они ничему не научились! Мастер-класс не сработал.

Второй месяц работы был таким же. На этот раз второе место по компании, счастливые сотрудники и мои потрескавшиеся нервы. Люди опять ни капельки не выросли, а я опять ничему не научился. А потом ко мне наконец-то пришёл мой босс и сказал, что хочет неделю поприсутствовать у меня в отделе и понаблюдать за тем, как я выстраиваю работу. Ему хватило дня. Чёрный от злости, он позвал меня к себе в кабинет и сказал примерно следующее (ненормативная лексика удалена):

 — Если я ещё раз увижу, что ты делаешь работу за своих подчинённых, я тебя уволю. Ты понимаешь, что если ты уедешь в отпуск или заболеешь, твоё подразделение моментально развалится?

Скорее всего, в этот момент у меня и проявилась татуировка чуть ниже спины: "Не делай работу за подчинённых".

Я как-то сразу все понял и перестал. И в следующем месяце отдел опять свалился в рейтингах на дно, как будто и не было двух предыдущих. Только теперь я получил кроме ужасающего результата ещё и обиженных людей, которые возмущались тем, что я резко перестал работать с их клиентами. Оказалось, что те двадцать пять действий, которые я совершал для получения результата, — вовсе не то, что нужно было.

Оказалось, что люди не такие, как я. Не жадные до новых знаний и навыков. Они не хотят сами делать то, что делал я, и даже не понимают, что это делать нужно, если хочешь получить результат. А мой опыт лучшего продавца, как оказалось, совсем не означал, что я стану хорошим управленцем. Конечно же, я до сих пор иногда сам работаю с клиентами, но только в том случае, если мои лучшие сотрудники не могут с этим справиться, а цена вопроса высока. Или когда нужно показать молодым ребятам, что "есть ещё порох в пороховницах и ягоды в ягодицах".

Теперь я сам назначаю людей на должности менеджеров. И одна из главных рекомендаций, которую я даю всем молодым руководителям, такова: вы должны находить "золотую середину", умея отказываться от своего предыдущего опыта — даже если там вы были большой молодец. Но в то же время не растеряйте его, потому что он может пригодиться в любую минуту. Основные ваши пять задач на сегодня лежат в другой области. Теперь вам нужно решать общие вопросы своего подразделения и только таким способом гарантировать ожидаемый результат большим боссам, которые когда-то назначили вас на эту должность. А то ведь они опять могут прийти по вашу душу. Но теперь чтобы снять вас с должности. Боссы — они такие…"