Третий этап в разработке и внедрении системы KPI — оптимизация организационной структуры предприятия. Этот этап мы назвали именно оптимизация, а не построение организационной структуры, так как система показателей не возникает на пустом месте. Она создаётся на работающих предприятиях, имеющих определённую структуру, систему управления и, возможно, стратегию. Но после переработки и развития бизнес-модели, структура предприятия может претерпеть либо незначительные, либо существенные изменения. Разумеется, эти изменения необходимо учесть и отразить в новой организационной структуре. Цель и смысл данного этапа — привести структуру в соответствие с новой бизнес-моделью предприятия.
Под организационной структурой будем понимать объединение трёх видов структур: процессной, административной, финансовой.
Это как бы три проекции организации или три взгляда на её устройство:
- с точки зрения видов и состава внутренних процессов,
- с точки зрения административной ответственности,
- с точки зрения финансовой ответственности должностей и подразделений.
Зачем это нам нужно, и какое отношение организационная структура имеет к управлению по целям и разработке системы KPI? Самое непосредственное. Во-первых, это необходимо для обустройства и наведения порядка в самой организации и перехода от "ручного" управления к регулярному менеджменту. А, во-вторых, в контексте целевого управления организационная структура создаёт прочный фундамент для каскадирования стратегических целей компании и разработки KPI руководителей и сотрудников. Если этого не сделать, то мы будем строить новый дом — систему KPI — на старом и, вероятно, уже обветшалом фундаменте или, вообще, на песке, так как у многих организаций административная структура в виде "квадратиков и стрелочек", если и прописана, то ничем не обоснована, а процессная и финансовая структуры отсутствуют как класс. Итак, построение и оптимизация организационной структуры создают почву для каскадирования целей и создания системы целевого управления предприятием. Это делается в следующей последовательности.
Построение процессной структуры
На основе бизнес-модели формируется процессная структура как множество бизнес-процессов верхнего уровня, разделённых на соответствующие виды, группы, подгруппы и т.д. Процессная структура отражает устройство организации с точки зрения состава её внутренних бизнес-процессов. Далее на основе процессной структуры формируется административная структура, закрепляющая ответственность должностей и подразделений за выполнение бизнес-процессов и отношения подчинённости в организации. Далее на основе административной структуры формируется финансовая структура как иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО), закрепляющих ответственность должностей и подразделений за финансовые результаты деятельности организации.
Оптимизацию организационной структуры начинаем с построения или уточнения процессной структуры предприятия. С этой целью необходимо определить состав бизнес-процессов верхнего уровня и разделить их на соответствующие виды, группы, подгруппы. Это делается на основе бизнес-модели компании. Ведь бизнес-модель в форме шаблона — это ещё "мёртвая" конструкция. Её можно "оживить", только наполнив реальными бизнес-процессами. Для этого мы как бы "вытягиваем" существующие и, возможно, новые процессы из каждого блока и элемента бизнес-модели, задавая себе вопросы: в каких процессах используется, или в каких процессах создаётся, или какими процессами поддерживается данный элемент бизнес-модели?
Например, если в блоке "Каналы сбыта" есть элемент "Прямые продажи", то он поддерживается такими процессами, как "Обработка заказов покупателей", "Развитие базы покупателей", "Заключение договоров". Если в блоке "Ценностное предложение" есть элемент "Доставка точно в срок", то он создаётся в таких процессах, как "Планирование доставки товаров", "Комплектация товаров на складе", "Доставка товаров покупателям". Если в блоке "Ключевые ресурсы" есть элемент "Производственное оборудование", то с ним могут быть связаны такие процессы, как "Закупки оборудования", "Ремонт и техническое обслуживание оборудования", "Утилизация оборудования" и др. Пройдя таким образом по всем блокам и элементам, мы получаем исходный перечень процессов для построения процессной структуры предприятия. Это перечень исходный, так как в дальнейшем он может уточняться, дополняться, корректироваться. На данном этапе необходимо выявить как существующие, так и новые процессы, связанные с новыми элементами бизнес-модели. Выявление новых процессов крайне важно, так как это приводит не только к изменению функций подразделений, но и часто к изменению административной структуры.
Далее полученный список процессов верхнего уровня разделяем по видам, группам и т.д. В самом общем виде процессная структура предприятия показана на рисунке ниже. Общепринято разделять все бизнес-процессы на четыре вида: основные процессы, обеспечивающие процессы, процессы управления и процессы развития. Каждый из них делится на определённые группы. Они также более или менее универсальны для всех предприятий, хотя какие-то из них в той или иной организации могут и отсутствовать. Например, далеко не во всех организациях есть процессы маркетинга, сервиса, исследований и разработок, стратегического управления, не говоря уже о процессах развития.
Далее, каждую группу процессов можно разделить на подгруппы. Например, процессы получения ресурсов (или входящей логистики) разделяем на подгруппы "Получение основных средств" и "Получение оборотных средств". Группу процессов производства разделяем на собственно "Производство" и "Оказание услуг". Инфраструктурные процессы можно разделить на подгруппы "Финансы и учёт", "Юридическое обеспечение", "Ремонт и техническое обслуживание" и др.
Когда дальнейшее деление невозможно или нецелесообразно, то в каждую группу или подгруппу мы записываем все процессы верхнего уровня, выявленные на основе бизнес-модели предприятия. Это именно процессы верхнего уровня, т.е. наиболее общие процессы, подлежащие в дальнейшем декомпозиции и более детальному описанию вплоть до разработки регламентов.
Но в процессной структуре мы этого не видим, иначе она была бы чрезмерно сложной и громоздкой. Да и в этом нет необходимости. Выявление процессов верхнего уровня вполне достаточно для описания устройства предприятия и построения на их основе административной структуры организации.
Построение административной структуры
Административная структура определяет состав должностей и подразделений в организации и отношения подчинённости и ответственности между ними. Эти отношения означают: кто кому ставит задачи, кто кому подчиняется, кто кого контролирует, кто от кого зависит, и кто перед кем отвечает и отчитывается. В простейшем случае руководитель ставит задачи своим сотрудникам, они ему подчиняются, он их контролирует, они от него зависят, и они перед ним отвечают и отчитываются. Хотя в жизни существуют и обратные связи: руководитель может находиться под влиянием своих сотрудников, подчинённые тоже неформально контролируют своего руководителя, он тоже от них зависит и отвечает за свою деятельность. Кроме того, в административной структуре могут быть определены отношения ответственности между смежными подразделениями, которые формально не подчинены друг другу, но связаны между собой логикой бизнес-процессов. Ведь административная структура — это и есть закрепление ответственности руководителей и сотрудников за выполнение бизнес-процессов предприятия. В этом её смысл. Она как бы "обслуживает" процессную структуру и приводит её в "движение".
Определение центров ответственности
Какова последовательность действий при формировании или оптимизации административной структуры? Первый шаг — это определение центров административной ответственности (ЦАО).
Будем называть их далее просто центры ответственности. Каждый из них включает в себя множество однородных бизнес-процессов, требующих от исполнителей схожих навыков, знаний и компетенций. Для этого все процессы верхнего уровня, выявленные в процессной структуре, мы распределяем по центрам ответственности и даём каждому из них соответствующее название.
Например, центр ответственности "Производство" включает в себя все процессы так или иначе связанные с производственной деятельностью, "Продажи" — с продажами товаров и услуг, "Логистика" — с транспортной и складской логистикой предприятия, "Управление" — с управленческой деятельностью руководителей и т.д. Распределив таким образом все процессы, мы получаем набор центров ответственности, на основе которых затем формируется иерархия подразделений компании.
Каждый центр ответственности — это ещё не служба или подразделение организации, а всего лишь группа бизнес-процессов, которые, по мнению руководителей, должны будут выполняться в той или иной службе или подразделении. Отнесение процессов к определённому центру ответственности в большинстве случаев не вызывает затруднений. Например, очевидно, что процессы производства и оказания услуг мы относим к "Производству", процессы выбора поставщиков и закупок сырья или комплектующих — к "Закупкам", процессы комплектации товаров и доставки готовой продукции — к "Логистике", проведение рекламных кампаний и управление ассортиментом — к "Маркетингу" и т.д. Вместе с тем, иногда возникают спорные ситуации: к какому центру ответственности отнести тот или иной процесс? Например, процессы закупок инструментов и производственного оборудования — к "Закупкам" или "Производству", ведение и развитие web-сайта — "Маркетингу" или "IT" и т.д.? Ведь от этого зависит, кто именно в административной структуре будет владельцем процесса и будет отвечать за его результат.
Так или иначе в результате этой работы мы получаем множество центров ответственности, за каждым из которых закреплён определённый набор бизнес-процессов верхнего уровня.
Но в центрах ответственности ещё нет людей. Только процессы. Когда появляются люди, тогда появляются и структурные подразделения с своими руководителями и исполнителями. Поэтому переходим ко второму шагу.
Формирование структурных подразделений
Второй шаг — это определение состава структурных подразделений. Здесь возможны варианты. Каждому центру ответственности может соответствовать либо одно, либо несколько структурных подразделений организации. Это зависит от общего количества внутренних процессов, относящихся к центру ответственности, и возможности выделения подгрупп процессов в соответствии с их специализацией.
Например, если к центру ответственности "Персонал" мы отнесли десять процессов: "Адаптация персонала", "Заключение договоров с контрагентами", "Проведение корпоративных мероприятий", "Обучение и развитие персонала", "Оплата услуг контрагентов", "Организация труда персонала", "Перемещение персонала", "Подбор и отбор персонала", "Претензионная работа с контрагентами", "Увольнение персонала", то в административной структуре ЦАО "Персонал" логично соответствует одно структурное подразделение "Отдел персонала". Количество процессов здесь невелико, а распределение ответственности между ними внутри подразделения можно провести на уровне должностных позиций сотрудников.
Вместе с тем, к центру ответственности "Производство" могут относиться процессы, требующие разных профессиональных навыков и компетенций. Например, это и собственно регулярные процессы производства, и процессы разработки новых видов продукции, и процессы выполнения монтажных работ на объектах заказчика, и процессы технического обслуживания и ремонта оборудования. В этом случае логично разделить все процессы в ЦАО "Производство" на подгруппы и закрепить за каждой из них соответствующее структурное подразделение, например, "Производственный цех", "Конструкторский отдел", "Монтажный отдел", "Служба главного инженера" и др.
То же самое мы видим в центре ответственности "Финансы", где логично выделение двух подразделений: "Бухгалтерия" и "Финансовый отдел". Рассуждая подобным образом, мы распределяем все бизнес-процессы, относящиеся к тому или иному центру ответственности, по структурным подразделениям и даём каждому из них соответствующее название. В итоге этой работы мы получаем множество структурных подразделений, отвечающих за выполнение процессов верхнего уровня. Далее, эти процессы могут быть разделены на процессы второго, третьего и т.д. уровней и "привязаны" к определённым должностным позициям в пределах каждого структурного подразделения.
Безусловно, при формировании структурных подразделений необходимо учитывать возможности аутсорсинга тех или иных процессов. Это мощный тренд в построении современных организаций. Будущее за сравнительно небольшими, мобильными компаниями с минимальным штатом ключевых сотрудников, обладающих ключевыми компетенциями и отвечающих за ключевые процессы предприятия. Все остальное разумно выносить на аутсорсинг. Решения об аутсорсинге надо принимать именно здесь и сейчас, чтобы не плодить лишние подразделения и не усложнять структуру компании.
Определение уровней управления
Итак, третий шаг — это определение уровней управления и отношений подчинённости в административной структуре. На этом шаге заканчивается разработка административной структуры. Здесь формируется "вертикаль власти" в организации, и все структурные подразделения встраиваются в иерархическую систему управления. При этом некоторые подразделения могут войти в состав одного более крупного подразделения (департамента, службы).
Например, производственные цеха, служба главного инженера, монтажный отдел, конструкторский отдел могут быть объединены в производственный департамент под началом одного руководителя — директора по производству. В этом случае помимо руководителей подразделений появляется ещё один уровень управления. Аналогично отдел транспортной логистики и склады можно объединить в департамент логистики и ввести новую должность руководителя — директор по логистике.
Вместе с тем, некоторые структурные подразделения могут быть разделены на несколько менее крупных подразделений, исходя из особенностей внутренних бизнес-процессов и необходимых компетенций для их выполнения. Так, в службе главного инженера могут появиться, например, отдел главного механика, отдел главного технолога, отдел главного энергетика. Тогда количество уровней управления вновь увеличивается.
Однако этим не стоит сильно увлекаться. При росте числа подразделений и уровней управления снижается управляемость организации, увеличиваются затраты времени на обмен информацией и принятие решений, возрастает вероятность таких явлений, как автаркия, бюрократия, господство структуры над функцией. С другой стороны, искусственное и необоснованное сокращение уровней управления также вредно, так как у руководителей растёт число непосредственных подчинённых, резко увеличиваются информационная нагрузка и, как следствие, вероятность ошибочных решений. Поэтому надо искать "золотую середину". Для формирования административной структуры не существует математически выверенного алгоритма. Это процесс творческий, субъективный, часто интуитивный, нелинейный и итеративный. При этом важно учитывать особенности конкретной организации, сложившиеся традиции и отношения, а также личные качества и способности её руководителей и сотрудников.
Так или иначе, цель этой работы — получить новую, более точную административную структуру, которая должна учитывать все изменения в бизнес-модели и процессной структуре предприятия. В большинстве случаев это обычная линейно-функциональная структура, которая используется для построения организаций, работающих в одной стратегической области бизнеса.
Если деятельность компании охватывает несколько стратегических областей бизнеса, то, как отмечалось выше, для каждой из них разрабатывается собственная бизнес-модель, а в административной структуре компании формируется несколько стратегических бизнес-единиц (СБЕ), имеющих обычно линейно-штабную или линейно-функциональную структуру.
Как формируется административная структура организации в этом случае?
Здесь можно предложить следующую последовательность действий:
- Для каждой стратегической области бизнеса, независимо от других направлений деятельности, разрабатывается собственная бизнес-модель.
- Для каждой бизнес-модели по методике, описанной выше, формируется процессная структура соответствующей СБЕ.
- Все бизнес-процессы, входящие в процессную структуру каждой СБЕ, распределяются по центрам ответственности в пределах данной СБЕ, но (!) в этом случае формируется дополнительный центр ответственности под названием "Корпоративный центр", и часть процессов из каждой СБЕ может быть вынесена на корпоративный уровень. Обычно к ним относятся обеспечивающие процессы: управления персоналом, закупок, R&D и другие. Однако часть обеспечивающих процессов может остаться в процессной структуре СБЕ. Здесь необходимо принять решение: какие процессы будет выполнять корпоративный центр, а какие процессы останутся на уровне СБЕ.
- Когда сформированы все центры ответственности и определён состав их внутренних процессов, тогда формируется перечень структурных подразделений/должностей и административная структура на уровне корпоративного центра и каждой СБЕ в отдельности.
В итоге мы получаем т.н. дивизиональную административную структуру, которая в зависимости от специализации СБЕ может быть региональной, продуктовой, потребительской или структурой смешанного типа.
Когда проведены необходимые изменения в процессной и административной структурах компании на основе формирования и развития её бизнес-модели, тогда мы можем построить или улучшить финансовую структуру предприятия и подготовить, тем самым, "почву" для разработки системы финансовых показателей деятельности организации.
