Консалтинговое агентство "Последний оптимист" представляет статью о планировании отдела продаж.
Какую цель вы ставите перед своим отделом продаж? Просто продать как можно больше — или, может быть, продать товара или услуг на определённую сумму, в определённом составе (объёме), к определённому сроку?
В упрощённой форме план продаж отвечает на вопросы: сколько? Кому? По какой цене? будет реализовано товаров, и какими средствами будет располагать компания по итогам работы в долгосрочном или краткосрочном периоде.
Возможно, вы спросите: как же можно планировать продажи, ведь они зависят не только от нас, но и от уровня спроса, поведения конкурентов и даже общей экономической обстановки! Разумеется, предвидеть всё невозможно. Однако планирование в продажах — это не предсказание объёма проданного товара и полученного дохода, а прежде всего задача, которую руководство ставит перед коммерческим отделом. В этом разрезе выполнение или невыполнение плана будет говорить не только об эффективности работы продажников, но и об эффективности планирования в компании — ведь от планирования продаж напрямую зависят и другие планы: производственный и маркетинговый бюджеты, финансовые планы и т.д.
Таким образом, планирование продаж необходимо для общего планирования развития компании.
Главное правило планирования продаж: объёмы определяются не из желаний руководства (понятно, что руководство заинтересовано в бесконечном доходе), а исходя из реальных имеющихся показателей с использованием специальных методик.
Самый адекватный план продаж появляется на стыке столкновения интересов финансовой и сбытовой службы, когда финансисты утверждают: "Приносимая отделом продаж прибыль не покрывает всех расходов по компании, а для формирования инвестиционной подушки на развитие нужно увеличивать оборот", — а продажники отвечают: "Мы продаём столько насколько возможно, увеличьте уровень разрешённых скидок, которыми мы можем привлекать клиентов!"
Планированию предшествуют работы по изучению рынка и конкурентной ситуации и подробный анализ работы вашего предприятия за предыдущие периоды. В совокупности вы получаете объективную картину, на фоне которой сможете определиться, какие объёмы продаж будут реально достижимыми.
В общем виде система планирования может выглядеть следующим образом:
- Система планирования в компании:
- Финансовый план компании.
- План отдела.
- Общий план менеджеров.
- Индивидуальный план менеджеров.
- План по категориям товаров или услуг.
- Сроки планирования:
- Планы продаж могут быть краткосрочными (помесячными или поквартальными) и долгосрочными (годовой план).
- Годовой план продаж — не строгое указание к выполнению, а скорее маяк, ориентир, по которому вы будете работать. Ведь внешние условия рынка и форс-мажорные ситуации в компании способны сильно повлиять за такой большой срок на его выполнение. К тому же по выполнению или невыполнению годового плана продаж сложно говорить об эффективности или, соответственно, неэффективности работы отдела продаж. К примеру, если на рынке появляется новый высокотехнологичный продукт и вы начинаете его продавать, то может возникнуть ситуация перевыполнения годового плана на 20 — 30%. Это вовсе не означает, что годовой план был выставлен с ошибкой, равно как и не означает, что отдел продаж сработал на самом высочайшем уровне. Другая ситуация: на рынок выходит новый конкурент, обладающий большими финансовыми возможностями. Он даёт клиентам огромные скидки, позволяет им пользоваться широкомасштабными объёмами рассрочек — вполне естественно, что он оттянет часть рынка на себя. В такой ситуации ваш годовой план недовыполняется на те же 20 — 30%. Этот факт нельзя вменить в вину отделу продаж — просто так сложились внешние условия.
- Месячный и квартальный планы — более реальны. Самый эффективный способ их составления — проработать вместе с менеджерами ситуацию по каждому крупному клиенту. Ваши менеджеры хорошо представляют себе, на какую сумму можно рассчитывать по каждому из своих заказчиков, где можно "поднажать", а где следует ожидать снижения продаж. Поэтому самые реальные краткосрочные планы — те, которые составляются не для менеджера, а вместе с ним.
Для того, чтобы планы не остались всего лишь цифрами на бумаге, каждому менеджеру по продажам необходимо ежемесячно сравнивать фактические результаты продаж с планируемыми. Это поможет увидеть отклонения от плана по каждой товарной группе и по каждому клиенту. Таким образом, каждый менеджер сможет оперативно разбираться в причинах провала по какому-либо из направлений и подтянуть свои показатели. Также анализ текущих показателей помогает оценить эффективность проведённых маркетинговых мероприятий. На основании данных о фактических продажах можно будет отказаться от неэффективных маркетинговых активностей, и перераспределить бюджет. Ежемесячный анализ будет регулярно показывать, насколько корректно было составлено годовое планирование и насколько эффективными были запланированные маркетинговые мероприятия.
С помощью ежемесячного анализа, отдел продаж сможет понимать, по каким именно клиентам идёт рост или падение продаж, а также определить факторы, влияющие на эти отклонения. Важно понимать, что ни одно планирование не может быть идеальным. Никто не может на 100% обезопасить себя от агрессивных действий конкурентов, появления новых сильных игроков на рынке, экономической ситуации в стране, банкротства клиентов. Однозначно, эти факторы необходимо учитывать, и один раз в квартал вносить изменения в стратегический план.
А так как планы продаж оказывают прямое влияние и на все остальные бюджеты и планы компании — в зависимости от выполнения или невыполнения месячных и квартальных планов годовой план продаж регулярно корректируется — и вместе с ним корректировки вносятся и во все другие годовые и квартальные планы компании.
