Решение задачи развития бизнеса, особенно на быстрорастущих рынках, является условием конкурентоспособности и сохранения рыночной доли, поскольку для того, чтобы оставаться на месте, бизнесу важно показывать динамику роста вровень с рынком. А для того, чтобы расти и увеличивать свою долю относительно конкурентов, ему предстоит применять инновации и решать задачи быстрее, точнее и эффективнее других игроков на рынке.
Стратегия оптимизации, позволяющая сохранить существующую оргструктуру, распределение функциональных обязанностей и мотивационные схемы, хорошо подходит для компаний, работающих на стабильных рынках, либо являющихся монополиями.
Для конкурентных рынков стратегия оптимизации может применяться лишь на стадии "передышки", когда достигнут значительный отрыв от конкурентов, и компания может позволить себе в течение некоторого времени "навести порядок" во внутренней структуре.
Во всех остальных случаях компаниям для роста нужны инновации, а значит — компания будет длительное время находиться в стадии изменений, которые неизбежно вызывают стресс и сопротивление у всех людей, вовлечённых в проект изменений — от высших руководителей до линейного персонала.
Для лидера проекта важно учитывать типичные стадии принятия изменений, которые проходит человеческое сознание в период столкновения с изменениями, и оказывать поддержку людям в том, чтобы они последовательно проходили все важные стадии.
Это позволит провести необходимые изменения в более короткий срок и избежать ситуации, в которой руководство будет вынуждено преодолевать сопротивление сотрудников и силой "продавливать" инновации.
Первая стадия принятия изменений или точнее восприятия изменений — Шок.
Шок выражается в мгновенном всплеске адреналина и проявляется во внешности человека, причём проявления могут быть совершенно разными, в зависимости от типа характера и темперамента.
На этом этапе важно сохранять спокойствие, поскольку стадия шока длится лишь несколько секунд, затем наступает вторая стадия.
Вторая стадия принятия изменений — Гнев.
Энергия, которая создаётся всплеском адреналина, требует выхода, и находит выход в гневной эмоциональной реакции. Человек ярко и открыто выражает своё несогласие с необходимостью изменений. Его реакция может выражаться в словах, жестах, мимике, движениях, которыми он проявляет крайнюю степень сопротивления неизбежным переменам.
На этом этапе также важно сохранить равновесие, не вовлекаясь в обмен негативными эмоциональными посланиями, дать возможность проявиться гневу и прозвучать всем словам, которые человек захочет сказать, неуклонно оставаясь на своей позиции.
Третья стадия принятия изменений — Торг.
Осознав, что гнев и открытое выражение своих негативных эмоций не приводят к ожидаемому результату, человек через некоторое время прекращает попытки вынудить вас отменить озвученное решение об изменениях, и начинает искать возможности смягчить степень изменений, выгадать себе какие-либо особые условия, или отсрочить во времени требуемые от него действия.
На этой стадии от руководителя требуется проявить настойчивость и помочь увидеть, что изменения касаются всех и условия их наступления едины, без исключений для кого-либо. Важно заявлять это не ультимативно, а с заботой о человеке и желанием помочь ему пройти стадию торга, перейдя на новый этап принятия изменений.
Четвёртая стадия принятия изменений — Печаль.
Человек начинает осознавать, что ни гнев, ни торг не срабатывают, и предстоящие перемены неизбежны — это вызывает у него эмоциональную реакцию печали, он смиряется с тем, что изменения уже вошли в его жизнь, и понимает, что сопротивление потребует от него б0льших затрат энергии, чем действия по адаптации к новым условиям. Это подготавливает наступление следующей стадии.
Пятая стадия — Принятие.
На этой стадии человек принимает внутреннее решение изменить своё отношение к неизбежным переменам и дать им место в своей жизни. Такого рода решение возможно, если человек обладает достаточным уровнем осознанности, позволяющим ему смело взглянуть в будущее и увидеть в нём возможности и перспективы, перестав цепляться за прошлое, пытаясь сохранить мнимую "стабильность" и "определённость".
Стадия принятия изменений — опора для дальнейших действий человека, которые будут продиктованы не желанием избежать изменений, а намерением управлять изменениями и привнести в процесс инноваций свой вклад, действуя с опорой на свои ценности в направлении выбранных целей.
Шестая стадия — Планирование.
На этой стадии человек начинает рассматривать ситуацию изменений как ресурс возможностей для себя и направляет свою энергию на создание плана, реализуя который в новых условиях, он сможет реализовать свой потенциал и получить значимые для себя результаты. Естественным образом, стадия планирования перетекает в следующую стадию.
Седьмая стадия — Действие.
На этой стадии человек воплощает в действии свой план, вовлекаясь в процесс изменений в качестве активного участника событий, а не в роли пассивной жертвы обстоятельств.
Задачи руководителя.
Задачей руководителя, управляющего подразделением или компанией в период изменений, является оказание помощи и поддержки сотрудникам в последовательном и естественном прохождении всех стадий принятия изменений.
Роль руководителя заключается в том, чтобы не гасить и не подавлять проявления, которые свидетельствуют о нахождении сотрудников на той или иной стадии принятия изменений, а помогать им перейти на следующую стадию, и в конце концов достигнуть стадии активного действия по реализации проекта инноваций.
Развить навыки управления изменений и освоить организационные и лидерские практики, необходимые на этом этапе, руководители могут на соответствующих тренингах по этой теме.
