Перемены, даже когда они явно к лучшему — всегда сложный и непростой процесс. Чтобы управлять изменениями в других людях, в командах и целых организациях, нужны специальные знания и навыки, нужен новый подход и особые техники.
Большие перемены в организации начинаются с изменений в каждом человеке.
Даже если у вас есть ясное видение конечной цели и детально разработанный проект изменений, они не сработают, если вы не знаете, как вызвать изменения в одном человеке.
Изменения вначале происходят на уровне личности. Чтобы изменилась команда или организация, люди в команде или организации должны измениться. Это значит, что для проведения изменений в масштабе бизнеса, команды или сообщества, вначале мы должны понять, как нам вызвать изменения в одном человеке за один раз.
Первый шаг на пути индивидуальных изменений — осознание необходимости перемен. И этот первый шаг даётся нам очень непросто. Причина — наша приверженность привычному укладу и стабильности, стремление к экономии ресурсов, сбережению сил.
Дело в том, что любое изменение требует радикальной перестройки структуры мозга, образа мыслей, способов реагирования, содержания мышления. Это медленный и довольно болезненный процесс, редко кто готов добровольно пойти в это испытание.
Легко сказать, мол, люди сопротивляются переменам из-за своей негибкости и отсутствия видения. Однако стоит признать, что изменение может повлиять на некоторых из них таким образом, которого вы, возможно, не предвидели. Например, люди, которые приобрели опыт (или заслужили уважение) в отношении старого способа ведения дел, могут увидеть, что их позиции серьёзно подорваны изменениями.
Элизабет Кюблер-Росс создала модель, описывающую процесс изменений, который происходит внутри каждого человека, который встретился лицом к лицу с необходимостью резких изменений.
На первой стадии мы цепляемся за устоявшийся порядок вещей, не желая принять, что перемены неизбежны и необходимы. Мы хотим, чтобы лето не кончалось, чтобы родители всегда были живы, чтобы любовь не угасала и молодость была вечной. Но это невозможно. И в связи с этим мы испытываем шок и отрицание. Мы отрицаем необходимость изменений на этом этапе, пытаясь сделать вид, что ничего не происходит.
На второй стадии, самой болезненной, происходит разрушение нашего привычного мира. Видя, как наша жизнь распадается на осколки, мы испытываем страх, а затем гнев. С помощью гнева мы пытаемся справиться с ситуацией, в этот момент мы можем начать искать виноватых и мы их конечно находим и вымещаем на них всю свою злость.
На самом деле мы злимся не на них, нам нужна наша злость, чтобы использовать её как опору в мире, где всё разрушается и земля уходит из-под ног. Энергия злости центрирует нас и спасает нас от разрушения своей идентичности. Кто злится? Я злюсь. А если есть тот, кто злится, значит, я существую, значит я жив, значит меня видят и замечают.
Убедившись, что мы способны выжить в мире, который весь рухнул, мы переходим на третью стадию — стадию исследования. Мы начинаем из нашего нового центра рассматривать ситуацию более спокойно и изучать, что в ней мы можем сделать.
Мы начинаем принимать то, что уже произошло. Мы испытываем чувство принятия, позволяя быть тому, что и так уже есть. В этот момент мы начинаем выбираться из ямы негативного спада, в которую спустились на предыдущих двух стадиях процесса изменений.
И постепенно мы переходим к четвёртой, финальной стадии, на которой происходит наше восстановление. Мы возобновляем продуктивную деятельность в новых условиях, осваиваем новые методы, подходы, инструменты и начинаем решать задачи, создавать ценные результаты. Чувство, которое сопровождает этот этап — чувство вдохновения и приверженности. Мы начинаем заново создавать свой новый мир, творить его с новыми силами.
Эти четыре стадии описала Элизабет Кюблер-Росс, которая изучала деятельность человеческого мозга и мышления. Сейчас эта модель используется как описание процесса изменений на уровне отдельного человека.
Что может сделать лидер команды, чтобы облегчить прохождение процесса принятия изменений для каждого из участников команды?
На первой стадии важно дать всю самую полную и исчерпывающую информацию о том, почему изменения происходят именно сейчас и почему они неизбежны и необходимы.
Проведите общее собрание, на котором используйте алгоритм сообщения о важных изменениях:
- Сообщите о цели изменений. Ответьте на вопрос "Зачем нам менять что-либо?"
- Сообщите о сути изменений. Ответьте на вопрос "Что именно будет меняться?"
- Сообщите о шагах изменений. Ответьте на вопрос "Как именно будем меняться?"
- Сообщите о рисках при отсутствии изменений. Что потеряем, если не изменимся?
- Сообщите о поддержке на пути изменений. Что сделает компания для сотрудников?6. Предложите задать вопросы и дайте обстоятельный и уважительный ответ на них.
Собрание и всё, что вы говорили, должно быть записано на видео и затем переведено в текст.
По итогам собрания выпустите пресс-релиз, в котором дословно приведите всё, что вы сказали, все вопросы, которые были заданы, и ваши ответы на них. Опубликуйте этот текст на корпоративном портале, разошлите на почту сотрудникам, создайте чат и предложите сотрудникам писать вам все вопросы по этой теме, и отвечайте на поступающие вопросы.
На второй стадии не жалейте времени на индивидуальные беседы, проявите терпение и тактичность, помогая людям пройти этап, на котором они могут испытывать негативные эмоции.
Полезным инструментом на этом этапе являются Декартовы вопросы:
- Что будет, если изменения произойдут?
- Что будет, если изменения не произойдут?
- Чего не будет, если изменения произойдут?
- Чего не будет, если изменения не произойдут?
На третьей стадии используйте ваши возможности для поддержки тех, кто вступил на этап исследования — поощряйте их интерес, предоставьте возможность пройти обучение, создайте базу знаний, помогающую освоиться в новых областях, развивайте наставничество, предлагая тем, кто уже начал действовать по-новому, помогать своим коллегам.
На четвёртой стадии, когда ваши коллеги полностью освоили новые способы действий и вышли на уровень продуктивной работы в изменившихся условиях, организуйте празднование, на котором проанализируйте процесс произошедших изменений, отметьте всех, кто принимал активное и созидательное участие и тем самым, утвердите и закрепите переход на новый уровень.
Таким образом, принимая во внимание естественный процесс, который проходит в сознании каждого человека в период изменений, у лидера есть возможность облегчить и ускорить выход команды на новый уровень, благодаря поддержке и содействию изменениям в каждом сотруднике.
Пройти обучение и повысить свою управленческую квалификацию в сфере управления изменениями Вы можете, обратившись ко мне или моим коллегам.
