Вы любите опекать персонал? Или, наоборот, всецело доверяете и оставляете без присмотра? Каждый из вариантов может быть и блестящей тактикой, и грубейшей ошибкой. Подробностями поделилась бизнес-тренер Дарья Пантюх.
Тема ошибок в управлении, которые совершают топы компаний, всегда является довольно щекотливой и скользкой. Их обсуждают, как правило, только среди коллег и опыт, полученный в результате неверных действий, в итоге оказывается очень полезным для всех.
Я расскажу о своём случае. Он произошёл в сфере автобизнеса, в одном из дилерских центров, руководителем которого я являлась.
В моём подчинении находился управляющий отделом продаж, которого я вырастила из продавца. Когда он стал менеджером по корпоративным продажам, я увидела в нём подходящий для управляющего отделом продаж потенциал. Имели место две ошибки: моя, как руководителя дилерского центра, и его, как управляющего отделом.
В нашем штате работали продавцы с большим опытом продаж, набранные мной из другого дилерского центра. Эти ребята уже имели хороший опыт за плечами: владели техниками продаж, знали великолепно продукт и понимали, как себя вести с клиентом, чтобы сделать его лояльным к нашей компании.
И здесь важное отступление, о котором речь пойдёт далее.
Есть такая модель в управлении, как ситуационное лидерство. Модель состоит из 4 этапов. В зависимости от уровня развития способностей, опыта, заинтересованности, а также готовности сотрудников применяется тот или иной этап.
Важно эти этапы не перепутать по функциям исполнения и соблюсти их последовательность:
- 1 этап: указание — применяется для сотрудников, не имеющих достаточно опыта или без опыта работы вообще, с низкой компетентностью.
- 2 этап: обучение сотрудника — применяется для сотрудников с низкой заинтересованностью в работе.
- 3 этап: поддержка сотрудника руководителем, когда он уже достаточно компетентен.
- 4 этап: делегирование, когда сотрудник уже хорошо подготовлен для принятия на себя определённых полномочий от руководителя и дальнейших самостоятельных действий.
Если нарушается один из этапов, например, сотруднику нужна поддержка или даже указание, а руководитель пропускает этот этап и "оставляет" его одного, это приводит к демотивации первого. Сотрудник может ощущать себя "брошенным", повышается уровень стресса и тому подобное.
То же самое происходит и в обратном случае: когда сотрудник уже прекрасно замотивирован в своей работе и компетентен, он готов работать самостоятельно, а руководитель не перестаёт его контролировать и уделяет ему слишком много внимания. В этом случае сотрудник ощущает недоверие и теряет заинтересованность.
Управляющий отделом не понял, на каком уровне заинтересованности и компетентности находится набранный им персонал, не оценил их опыта и применил первую модель управления: указание, а потом перешёл на модель обучения. Он чрезмерно их контролировал, обучал их навыкам и азам продаж, которыми они не владели, по его мнению, устраивал им постоянно всякие проверки и экзамены, всегда давал им корректирующую обратную связь. Она им была совершенно ни к чему.
Команде необходим был этап делегирования. Когда руководитель доверяет им и отпускает их в вольное плавание. В итоге они оказались "задавлены" и заучены своим начальником до такой степени, что все вместе как пришли к нам вначале, полным составом из другого центра, так же и собрались увольняться. Мы почти потеряли команду хороших, квалифицированных продавцов.
Моя же ошибка заключалась в том, что я чересчур делегировала управляющему продаж полномочия и отпустила контроль, посему подключилась уже в последний момент, осознав возможность потери профессиональной команды продавцов. Мне удалось удержать половину команды, тем не менее.
Вывод здесь напрашивается сам собой:
- Для руководителя всегда важно понимать, на каком этапе профессионального развития находится его подчинённый (что было упущено в нашем случае). И применять один из четырёх этапов в соответствии с ситуацией.
- Любой руководитель должен понимать, что делегировать можно и нужно, в принципе, все функции управления, кроме контроля. Контроль глобальных процессов и задач, могущих повлиять напрямую на деятельность компании, должен оставаться прерогативой самого руководителя. Мне не стоило доверяться на сто процентов управляющему отделом и совсем упускать его из вида. Таким образом, две крупные ошибки едва не привели к потере всей квалифицированной команды.
