Список задач — это ещё не выработка стратегии

Давайте представим, что вы собрались со своими коллегами и руководством для того, чтобы выработать стратегию для компании или для какого-то отдела. Не так важно, долго ли вы все это обсуждаете и сколько при этом тратится энергии, скорее всего, вы перечислите следующие факторы и аспекты деятельности:

• Рост.
• Улучшение результатов за счёт эффективных методов работы.
• Закрепление позиций на существующем рынке.
• Рост продаж и лидерство на рынке.
• Выход на новые регионы.
• Оптимизация нормы прибыли.
• Разработка модели предоставления услуг, которая включает в себя спецпроекты.

Когда вы закончите с этим, то, вероятнее всего, почешете затылок в раздумьях: пожалуй, список неплохой. Но это не так. Этот список отражает цели компании, её задачи, это руководство к действию, задумки, которые пора реализовывать, но это не имеет ничего общего со стратегией.

Итак, как же на самом деле выработать стратегию, а не зависнуть вот с таким вот списком невнятных идей? Просто следуйте нашим советам.

Присмотритесь, от какой целевой аудитории реально зависит ваш успех. Вам кажется, что это и так очевидно. Но многие руководители, включая менеджеров крупных компаний, игнорируют этот факт. Вместо этого они сосредотачивают своё внимание на конкретных показателях деятельности, стараясь выработать нужное решение, но при этом все больше и больше углубляясь в детали. Очень быстро они перестают видеть общую картину и углубляются в ненужные аспекты. Одна мысль сменяет другую: организуйте торговые точки; спланируйте рекламные акции; привлекайте, удерживайте и развивайте способных сотрудников. Это хорошо, но в том ли направлении вы идёте, если даже не определили, что такое успех.

Ваша компания или подразделение, по счастью, зависимо от многих внешних факторов. Без поддержки заинтересованных сторон, таких как клиенты, поставщики, рядовые сотрудники и собственники компании, вы вообще не имеете никакой организации. Но вам необходимо правильно определить тех, с кем ваш долгосрочный союз может привести к успеху, и стать для них помощником в решении их задач.

Пожалуй, сейчас нам следует обратиться к успеху Джона Макки, сооснователя и СЕО компании Whole Foods Market. Ежегодный объем продаж его организации составляет 9 млрд долларов, а розничная сеть насчитывает 300 магазинов. В США эта компания является самым крупным поставщиком натуральных продуктов и уже давно стала легендой. В своём интервью Harvard Business Review Макки рассказывает, что именно привело Whole Foods Market к успеху. "Все взаимосвязано: покупатели, сотрудники, инвесторы, поставщики, иные организации и обстановка на рынке в целом", — поясняет он. "Менеджмент в Whole Foods Market работает над тем, чтобы нанимать талантливых людей, обучать их, словом, предоставлять им все условия для профессионального роста, ведь мы уверены: люди, которые счастливы, делая свою работу лучше, и способны обслуживать клиентов на гораздо более высоком уровне. Счастливые сотрудники — это, в конечном итоге, счастливые клиенты. Счастливые клиенты — это рост бизнеса. Все это — яркий пример успешности вашего бизнеса — привлекает счастливых инвесторов. Именно так работает стратегия победителей!" — восклицает Макки.

Задумайтесь над тем, чего именно вы хотите от своей целевой аудитории. Большинство руководителей не может определить свою целевую аудиторию и не осознает, что это важный шаг на пути к успеху — без него никуда не пробьёшься. Другие же сразу решают, что необходимо сделать для потребителей и сотрудников, напрочь забывая о вложениях в работу самых менеджеров.

Почему вопрос — что нужно от вас самих — так важен? То, чего хотят организации от своей целевой аудитории, определяет её задачи. Например, продажи и рост доходности зависит от покупателей; производительность и новизна товара — от сотрудников; качество товаров и услуг, поставляемых по разумной цене, — от поставщиков. Кроме того, корпоративное право требует от советов директоров, гендиректора и рядовых исполнителей действовать в интересах компании. Все решения должны приниматься исходя из этого постулата. Разумеется, это не означает отказа от учёта интересов потребителей.

Хотя постановка целей и выработка конкретных задач — это не то же самое, что формулировка стратегии для компании, тем не менее и цели, и задачи требуют шлифовки и подстройки под определённую целевую аудиторию, прежде чем вы возьмётесь компоновать из них стратегию. В противном случае придётся взять на вооружение устаревшую. К сожалению, стратегии зачастую создаются в вакууме. Они будут совершенно бесполезны, если вы не решили, чего именно вы хотите достичь с их помощью.

Осознайте, чего хочет от вас ваша целевая аудитория. Если менеджеры слишком быстро берут быка за рога и погружаются в решение проблем, они всего лишь делают предположения. Им кажется, будто бы им уже давно известно, как будет лучше для их целевой аудитории. В итоге компании производят продукты и услуги, которые потом не в состоянии реализовать.

Выявляя желания целевой аудитории, вы определяете то, что я называю стратегическими факторами (это не то же самое, что и "стратегические факторы успеха" — термин, который вы, вероятно, уже использовали. Такие факторы формируются вашей управленческой командой, в то время как стратегические факторы зависят от вашей целевой аудитории). Стратегические факторы дают возможность видеть внешние перспективы. Это все те немногие вещи, в которых вы можете преуспеть, если стремитесь получить конкурентное преимущество и — одновременно — реализовать цели деятельности организации.

Вот перечень стратегических факторов фирмы, управляющей портом и стремящейся привлечь как можно больше судоходных компаний:

• Вместимость порта (соответствие размерам и грузоподъёмности судна);
• Возможности по размещению груза (чтобы забрать груз обратным рейсом);
• Плотность (скорость разгрузки и количество времени, требуемого для возвращения в порт);
• Расположение (которое влияет на "ходовое время" или время между пунктами назначения);
• Цена (тарифы порта на швартовку и стоянку в доке).

Обратите внимание, что менеджмент компании выработал эти факторы, опираясь на целевую аудиторию, а не на собственную позицию. Если вы в чем-то не уверены (а это нормально), опросите своих существующих и потенциальных клиентов, чтобы лучше понимать их историю и их реальные потребности.

Если вы уже углубились в разработку стратегии и написание стратегического плана, к настоящему моменту вам может не доставать только одного — метода. Это вам поможет. Toyota не производит день за днём совершенные машины, лишённые изъянов, не имея системы. Хирурги не делают операций на сердце или на мозге без соблюдения чётких процедур. Поэтому не стоит рассчитывать, что стратегия будет эффективна, если у вас нет представления о способе её реализации.