Многие компании, работающие на строительном рынке, ищут пути повышения эффективности и компании в целом, и отдельных проектов. Однако некоторые ищут ответ очень далеко, хотя ответы и решения весьма часто находятся гораздо ближе. Некоторыми рекомендациями с "Всё о новостройках" поделилась Татьяна Аржаева генеральный директор "ТСК, лаборатория развития".
Татьяна, повышение эффективности — привычное словосочетание, но на практике мало кто понимает, что и как нужно делать, чтобы эффективность компании или проекта возросла.
Для начала я расскажу абсолютно реальную печально-поучительную историю, чтобы показать типичные ошибки на примере.
Итак, история про компанию, слишком увлечённую новыми маркетинговыми подходами. Ситуация: компания недовольна результатами продаж и обратилась к специалистам с заказом на проведение исследования рынка, чтобы понять причину спада. Идея в целом правильная, но маркетологи посоветовали начать с исследования внутри компании: меньшие затраты и реальные результаты. Правда в том, что результат продаж — это в первую очередь про внутреннюю кухню компании, а не про рынок.
Мы оставили заявку на сайте на звонок в 16:50. Нам перезвонили на следующее утро — в 10 часов. За это время клиент мог пообщаться с ещё 2–3, а то и более, расторопными игроками на рынке и даже успеть поехать на экскурсию со всеми вытекающими. Второй шаг: просим выслать на электронную почту информацию о расположении объекта, планировки и т.д. Но менеджер отдела настойчиво предлагает смотреть на сайте. Далее зашла речь об экскурсии. В ответ на вопрос: "Как лучше приехать? Самим или с вами?", менеджер озвучивает: "Вы можете и сами приехать посмотреть. Хотя, конечно, можно и с нами, — и добавляет — а то многие ездят сами, а потом много вопросов возникает". Становится понятным, что также работают и с другими клиентами — реальными! Потому многие сами едут на экскурсию…
Также в течение разговора не прозвучало вопроса об источниках информации о компании, какой из каналов рекламы сработал? Заявка была подана на сайте, но как потенциальный клиент попал на сайт, продажника не заинтересовало.
Вызывает недоумение и отсутствие конкретных договорённостей о следующем контакте. Более того, можно было бы договориться и о промежуточных точках контакта. Не было и попыток выявления потребностей, презентацию проекта сотрудник провёл неуверенно: интонации и голос менеджера были хоть и очень приятные, но доверия не вызывали, как и формулировки. В результате больше сомнений, чем новой информации, ощущение, что что-то здесь не так, и решение не торопиться с окончательным вариантом.
Компании можно порекомендовать начинать работу над ошибками с внутреннего исследования?
Безусловно. Какой смысл исследовать рынок, если внутри компании процессы не отлажены? Предположим, получили данные, хотим внедрить новые технологии продаж, стратегии, но если даже базовые принципы в компании не работают, никакого эффекта в результате получено не будет.
Конкретная рекомендация: если клиент оставил заявку на сайте, перезвонить нужно максимум в течение получаса. Продлите телефонный рабочий день в отделе продаж до 20 часов или оставьте дежурного на телефоне, настроенном на получение переадресованных звонков. Если клиент не возражает, можно перезвонить и до 21 часа. Рынок недвижимости стал быстрым рынком, на нем уже тормозить нельзя.
Если клиент просит отправить более подробную информацию на почту, через мессенджер, социальную сеть — сделайте это, используя удобный для клиента канал. Так вы не только улучшаете впечатление о компании, но и формируете базу данных для будущих точек контакта и продаж. Квартиры и дома сейчас покупают уже не один раз и на всю жизнь, и велика вероятность, что в следующий раз клиент обратиться в ту компанию, где уровень сервиса его удовлетворил. Если в процессе обработки заявок не формируется база контактов, это означает, что в компании нет необходимого взаимодействия между отделом маркетинга и отделом продаж и как минимум в одном отделе работают не профессионалы.
Приглашайте на экскурсию, назначайте удобное не для сотрудника, а для клиента время, возможно, сразу после звонка, и езжайте. Во время разговора достигайте точных основных и промежуточных договорённостей. Выявляйте потребности клиента, побуждая больше говорить о себе. Всё что он расскажет — возможность влияния на него.
И наконец, презентация проекта должна быть яркой, уверенной, даже манящей. Тренируйте менеджеров.
С какими ещё ситуациями приходится сталкиваться на практике?
И снова история. На этот раз о компании, застрявшей на растущем рынке.
Объёмы строительства у компании неплохие, но продажами похвастаться не получается. Продаются всего 1–2 квартиры в месяц, а необходимо 10–15 квартир. Когда обратились за консультацией к нам, я задала важный вопрос: "Как долго это продолжается?". Оказалось, несколько лет. Спасают компанию дружеские инвестиционные деньги, но они же её и расслабляют. Главный вывод: если что-то у вас длится долго, значит, вас устраивает.
Правда такова, что даже с плохим или начинающим консультантом, не говоря уже про опытного, реально улучшить ситуацию, если просто начать делать то, что он говорит. В этом случае выяснилось, что хотя владелец компании на словах выражал готовность следовать рекомендациям для улучшения ситуации, на деле не было сделано ничего. Например, когда мы запросили документы: прайс-лист и ценовую политику, мотивацию, план по продажам и план по рекламе, анализ продаж — документы предоставили, но с трудом. Это уже повод задуматься.
Далее, анализ продаж — весьма слабый и не прозрачный, что может быть следствием трёх причин. Первая — что-то скрывают, вторая — непрофессиональные сотрудники, третья — и то и другое сразу.
Выяснилось, что огромное количество квартир отдаётся подрядчикам, и это ответ на вопрос о причинах слабых продаж. "Коррупционные схемы" отделов продаж с подрядчиками и агентствами недвижимости, увы, имеют довольно широкое распространение на рынке. И в отделе маркетинга, скорее всего, такая же ситуация, а ещё в техническом отделе и т.д. Если бы рынок был растущий, это было бы не критично. Но сегодня рынок другой — насыщенный и быстрый, а потому такие вещи недопустимы.
Кстати, в моей практике есть примеры того, как меняли начальника отдела маркетинга и бюджет сокращался в разы, а маркетинговая активность увеличивалась и начинала приносить эффект.
Что вы порекомендовали владельцу компании?
По итогам анализа данных документов, звонков и информационного поля компании были предложены владельцу через коллегу следующие решения. Во-первых, привести необходимые данные в порядок и поставить систему анализа. Во-вторых, заменить начальника отдела продаж и двух менеджеров продаж и принять на работу толкового маркетолога. Для начала.
Резюмируя все вышесказанное, могу порекомендовать собственникам компаний начинать именно с "внутренней кухни", с отлаживания процессов внутри компании, налаживания взаимодействия между подразделениями. Иначе, какую бы замечательную стратегию ни пытались внедрить, реализовать её не получится.
Почему такая очевидная вещь в большинстве случаев не используется?
Самое сложное, с чем сталкивается любой управленец и владелец бизнеса, — это не разработка стратегии или освоение прибыльных схем, заказ исследований и т.д. Самое сложное — управление людьми. Если руководитель не готов брать ответственность за бизнес, то ни один сотрудник и ни один консультант её с ним не разделит.
