Как инструменты собеседования помогают достоверно устанавливать соответствия кандидата целям и требованиям заказчика, а также его потенциал в коллективе и в компании заказчика.
Уважаемые читатели! Я сама — практик, и закидывать Вас теорией в данной статье не стану. Формат — max живых примеров!
Тема у нас интересная и касается абсолютно всех HR. Я расскажу о тех инструментах собеседования, которые применяю на своей практике. Для примера возьму подбор директора по персоналу в производственно-торговую компанию.
Прежде, чем приступить к проведению собеседований, займёмся подготовительной работой.
Шаг первый: определить цель поиска.
Рекрутер должен хорошо понимать: Кого мы ищем? Под какие задачи? Какова мотивация и перспективы будущего сотрудника?
У нас уже изначально должен быть эталон кандидата, к которому мы стремимся. Иначе, не с чем/кем будет сравнивать.
Огромное количество ошибок рекрутеров связано именно с отсутствием чёткой цели, и проект подбора нового сотрудника превращается в попытку угадать, "ткнуть пальцем в небо".
Итак, определяем цель поиска директора по персоналу. Я опишу пример кратко и ёмко.
"Наш заказчик, производственно-торговая компания, которая занимается производством и продажей стройматериалов на рынке Санкт-Петербурга более 10 лет. Средний ценовой сегмент.
Мы ищем ключевую фигуру — директора по персоналу, который будет входить в совет директоров. Наша вакансия — отличное предложение для молодых руководителей, кто уже получил опыт построения HR-бизнес-процессов (на примере одной/двух компаний), и при этом полон энтузиазма, сил и энергии продолжить своё профессиональное развитие.
У кандидата в опыте обязательно должно быть: подбор персонала, постановка системы адаптации персонала, организация системного обучения/развития сотрудников, разработка и внедрение системы KPI (не в теории, а на практике), опыт активного участия в проектах по повышению производительности труда на производстве, управление HR-брендом. В подчинении — 3 человека (КДП + подбор). Условия работы… (для тебя, дорогой читатель, — коммерческая тайна)".
Ну, и конечно, наш директор по персоналу должен быть отличным коммуникатором, уметь работать в команде, а также хорошо работать с информацией, быть целеустремлённым и ориентированным на результат, быть ответственным и любить людей?
Шаг второй: подготовка к собеседованию.
Цель нам ясна, далее мы создаём профиль вакансии, публикуем её, проводим первичный отбор по телефону или по входному тестированию, по итогам приглашаем потенциально успешных кандидатов. Ко встрече рекрутер обязан тщательно подготовиться. И этим не следует пренебрегать. Переговорная комната должна быть в порядке; ручки, бумага, визитки — на месте, компетенции описаны, бланки подготовлены, вопросы продуманы, настроение — приподнято!
Шаг третий: проведение интервью. Применение определённых инструментов отбора.
Не лишним будет отметить, что у рекрутера должен быть хорошо развит эмоциональный интеллект. Способность получать результат, выстраивая эффективную коммуникацию, даст Вам 100 очков преимущества. Здесь Вам очень пригодятся умения: контролировать ход беседы, оказывать влияние/убеждать, эффективно использовать время, способность давать неформальную обратную связь и проч.
Да, и ещё — наблюдайте! Рекрутер не просто задаёт вопросы по составленному сценарию (с мыслью ничего не забыть!), а ещё умеет обращать пристальное внимание на детали разговора, на мимику и жесты кандидата, на то, как соискатель отвечает/реагирует на вопросы и как их задаёт.
Сценарий собеседования
Первое — знакомимся с кандидатом, помогаем ему удобно расположиться и немного расслабиться, устанавливаем регламент нашей встречи.
Второе — приступаем к оценке опыта кандидата. Я использую методику Star. Она хороша тем что, в отличие от кейсов, здесь мы берём реальные ситуации, которые решал кандидат в своём опыте. Ключевое — "Он решал!" Т.е., оценивая компетенции кандидата таким образом, мы опираемся на прошлый опыт и реальные знания человека. Кейсы тоже можно использовать. Предложив кандидату решить гипотетическую ситуацию (весьма характерную для нашей компании), мы можем понаблюдать за ходом рассуждения специалиста, его стратегией принятия решения, оценить объем знаний и кругозор. Это тоже бывает полезным.
На примере нашей вакансии по методике Star, разберём следующую ситуацию:
- "Расскажите, как Вы разрабатывали и внедряли систему KPI? Опишите какая задача перед Вами стояла? Что именно Вы сделали? Чем всё завершилось?
(+) Кандидат показывает свои практические знания разработки и внедрения системы KPI, даёт чёткие и структурированные ответы
(-) Кандидат говорит общими фразами, уходит в общие рассуждения, нет конкретики и фактических подтверждений результата.
Итого: с одной стороны, оценка кандидата по данной методике позволяет достичь объективности и исключить субъективное отношение рекрутера. С другой стороны, мы получаем цельную картину — насколько реально кандидат решал задачи сопоставимые с нашей компанией. Степень "полезности" опыта кандидата для нас мы можем оценить, сопоставив показатели кандидата с диагностикой (у нас есть ориентиры).
Таким же образом можем оценить личностные характеристики. На примере нашего директора по персоналу рассмотрим компетенцию "Умение работать в команде".
- Для этого мы просим кандидата рассказать о ситуации, когда ему довелось работать в составе проектной команды, бок о бок со своими коллегами для достижения общего результата. Опишите какая задача перед Вами стояла? Что именно Вы сделали? Чем всё завершилось?
(+) Кандидат искренне предпочитает работать совместно с другими людьми, быть частью команды, умеет эффективно сотрудничать, позитивно влияет на работу коллектива.
(-) Кандидат предпочитает работать самостоятельно, конкурирует с коллегами, фокус — на личный результат.
Чтобы методика Star реально работала, мы не можем ошибиться на входе. Вся прелесть — именно, в подготовительных мероприятиях. Чётко диагностировать вакансию, выделить нужные компетенции, правильно переложить на вопросы, выверить все формулировки, разработать чёткие индикаторы — вот залог успеха! Выполнив все это, мы сможем получить мах необходимой информации, сопоставить с заявленными требованиями и спрогнозировать будущий успех (или неуспех).
Третье — приступаем к мотивации кандидата.
Хочу сделать акцент на выявлении мотивации! Этот этап важен, поскольку если кандидат не разделяет ценностей, убеждений и видений компании — то мы заведомо получаем нелояльного сотрудника. Каким бы прекрасным специалистом он не был, компания не сможет в полной мере раскрыть его потенциал и управлять им.
К примеру, сотрудник хочет карьерный рост, а компания не может его дать, как следствие, рано или поздно произойдёт конфликт интересов.
Я в своей практике для выявления мотивации использую методику NLP. Задаю простой вопрос: "Что Вы хотите получать от работы?" и уточняю: "Назовите 5–6 существительных". Данный вопрос хорош тем, что он не предполагает правильного или неправильного ответа. В этой методике тоже есть свои тонкости, но освоить их несложно.
В результате получаем 5–6 ценностей кандидата, которые можем также использовать при принятии нашего решения и в дальнейшем использовать в работе для построения эффективных взаимоотношений. Правильно сотрудника мотивировать, развивать, расширять круг его обязанностей/ответственности и т.д.
Итого. Получается, что по совокупности этих трёх факторов можем сопоставлять и делать выводы насколько кандидат подходит нам по уровню профессиональной квалификации и ключевым навыкам, насколько личностно сможет влиться в коллектив, найти общий язык с коллегами, работать в связке с руководителем, взаимодействовать с клиентами.
Можно, конечно, использовать дополнительно ещё и тестирование, и рекомендации, и ассессмент-центры и пр. Но это уж в тех случаях, когда предложенного набора Вам окажется недостаточно, чтобы быть уверенными в своих выводах. Здесь, знаете ли, тоже главное — не переусердствовать?
версия для печати
