Признайтесь, у вас были моменты, когда вы ненавидели совещания? Наверное, каждому хотя бы раз в жизни приходилось вздыхать: "Опять это совещание, почему я не могу просто делать свою работу?" Исследователи подсчитали, что компании тратят сотни миллиардов долларов из-за потери производительности, связанной с плохо организованными встречами.
Если все организовать правильно, то встреча займёт всего 10 минут, исключив необходимость вести долгие переписки, исключив недели недопониманий, ещё и родив при этом новые идеи и решения.
Как такое возможно — узнаем из опыта генерального директора Microsoft Сатьи Наделлы.
Как Наделла изменил культуру встреч в компании
Прежде всего Наделла изменил культуру собраний Microsoft. Для повышения эффективности встреч он ввёл три правила:
- Слушай больше.
- Говори меньше.
- Становись решительными, когда это нужно.
Собрание, по мнению Наделлы, может включать всего 10 слов, зато оно будет наполнено эмоциональным интеллектом и выполнит свои задачи.
В любом совещании важно уметь слушать. Это то, ради чего вы пришли на совещание — послушать коллег и извлечь пользу из их точек зрения. Умение слушать — более важно, чем многие полагают. Оно создаёт психологически безопасную среду, когда каждый доверяет друг другу и чувствует себя в комфорте. В такой атмосфере люди раскрываются и охотно делятся своими идеями, проблемами и ошибками, что на пользу компании и каждому участнику обсуждения.
Комфортная атмосфера является важным составляющим лидерства. Умению создавать доверительные отношения посвящаются деловые игры для руководителей и тренинги по лидерству. Доверительной среде уделяется много внимания потому, что это повышает эффективность управления не только отдельными встречами, но и командой в целом.
Слушать нужно больше, а говорить — меньше. Обратите внимание на формулировку. Правило не призывает молчать, оно побуждает продумывать свою речь. Если вы склонны много говорить во время собрания, сдерживайте себя. Держать себя под контролем помогут три вопроса:
- Это точно нужно сказать?
- Должен ли это сказать я?
- Нужно ли это сказать прямо сейчас?
Если что-то важное должно быть сказано сейчас и вами — говорите. Но если хотя бы один ответ "нет", то лучше прикусить язык и воздержаться от слова.
Можно и нужно:
- Задавать много вопросов.
- Выражаться лаконично.
- Не заниматься микроуправлением и не решать лично вслух каждую проблему.
- Не пытаться разговорить замкнутых членов команды.
Если придерживаться этих правил, встречи станут короче и эффективнее.
Решительность — важная составляющая вдохновляющего лидерства. Важно доносить свои мысли и решения до присутствующих. Если вы хорошо обдумали ту или иную идею и вам действительно есть что сказать, а ответы на три вопроса — уверенное "да", не пропустите этот важный момент. В таком случае на совещании найдите способ обратить внимание на свои размышления и сообщить важное.
Для многих это непросто, но если ваша речь важна — будьте решительны и двигайтесь вперёд. Не стоит прикрываться правилами меньше говорить и больше слушать, иначе ваши идеи никогда не будут реализованы.
Обновляйте страницу
Путём введения ряда новшеств Наделле удалось "перезапустить" Microsoft и совершить то, что называют трансформацией организации. Самое важное, что произошло в компании, это учёт текущей реальности. Время от времени нужно "обновлять страницу", чтобы увидеть актуальную версию окружающего мира и интегрироваться с ним.
"Обновить страницу" — название книги Сатьи Наделлы о трансформации Microsoft. В книге Наделла размышляет, каким должен быть современный лидер. Узнаем его основную концепцию лидерства.
Вокруг лидера может быть шумно и все же лидерство — это одиночество, считает Наделла. Одиночество заключается в необходимости принимать непопулярные решения. Каждое слово в наши дни сразу тиражируется огромным количеством ресурсов. Лидеру может захотеться принять решение, которое будет выигрышным в глазах публики и принесёт немедленное вознаграждение компании. Но ему приходится постоянно подниматься выше сиюминутной славы и меньше думать о том, что скажут в новостях. От лидеров Microsoft ждут глубоко обдуманных решений и глубокой внутренней убеждённости. Это помогает принимать решения, с которыми могут согласиться не все.
3 принципа лидерства
В своей книге Наделла рассказал о трёх принципах лидерства. В основу этих принципов легло умение преодолевать ограничения. Ограничения — неизменная реальность, считает автор, а эффективность лидера зависит от мастерства их преодоления. Вот эти принципы:
1. Добиваться ясного понимания у сотрудников. Для этого нужно уметь превращать сложное в простое. Это фундаментальная задача лидера, которую он выполняет каждую секунду своей активности.
Лидеры должны почувствовать и поймать сигналы о внутренних и внешних помехах и преобразовать их в разборчивые послания. На основе распознанных тенденций лидер выстраивает в своей команде правильный образ действий.
2. Лидер генерирует энергию внутри команды и для компании. Вдохновляющее лидерство руководителя подразделения должно распространяться и на всю компанию, за рамки собственного подразделения. Лидер в компании должен вызывать у людей оптимизм, наполнять их верой, культивировать творческий подход и в периоды роста, и в тяжёлые времена компании.
Лидер своим присутствием формирует среду, где каждому комфортно проявлять свои лучшие качества. Кроме того, лидер строит команды и структуры, укрепляя их с каждым днем.
3. Лидеры активно ищут пути к успеху и находят способ воплотить задуманное в реальность. Иными словами, создают почву для инноваций, вдохновляют людей на свершения, умеют найти баланс между текущими победами и успехом в перспективе. Лидер мыслит глобально, занимаясь поиском решений.
Сатья Наделла подчёркивает, что изменения в компании зависят не от него, а от каждого сотрудника, независимо от должности. Особенно от руководителей среднего звена — они ответственны за то, чтобы каждый их подчинённый работал с каждым днём все лучше. Ниже мы рассмотрим, с чем связано стремление сделать удобной работу каждого. Узнаем, как самому Наделле пришлось бороться с препятствиями.
Почему в Microsoft доверяют бизнес-тренерам
Сейчас в Microsoft не просиживают часами на совещаниях и не выполняют бессмысленных задач, а каждый руководитель стремится, чтобы подчинённому было комфортно. Но так было не всегда. Когда Наделла стал третьим СЕО в компании, в ней царила бюрократия и подковёрные войны. Однажды он увидел, как один художник-мультипликатор изобразил карикатуру на компанию, где команды наставляют друг на друга стволы.
Кому-то было смешно, кто-то отнёсся к этому привычно, но Сатья был задет за живое. Как к такому можно привыкать, проблему нужно решить — вот, что он думал. Он верил в то, что решить можно любую проблему.
Решение пришло от бизнес-тренера и произошло это случайно. Однажды, услышав, что тренер местной футбольной команды пригласил в команду психолога, Сатья задумался о таком варианте. Его не поддерживали, многие считали это новомодным шарлатанством и выглядело это в стенах лидирующей технокомпании, мягко говоря, странно. И все же Сатья решился. Он предварительно собрал информацию и узнал, что доктор Джервейз сделал с футбольной командой чудеса — он добился полной ментальной вовлеченности тренеров и игроков в процесс, в результате чего вскоре начали проявляться и внешние результаты — команда начала побеждать.
Сатья решил, что доктору будет что предложить и его команде, поэтому, когда планово собрался совет ключевых руководителей компании, он привёл с собой специалиста. Вот как это было.
Наделла привёл команду в непринуждённую обстановку, где убрали всю технику — ни телефонов, ни компьютеров, даже столов. Собравшиеся расселись на кушетках. Спрятаться было некуда.
Доктор Джервейз поприветствовал собравшихся, уточнил у участников, хотят ли они получить необычный опыт, и после всеобщего согласия попросил вызваться добровольца. Никто не спешил вставать. Образовалась неудобная пауза, после чего один участник решился подняться. Его попросили почитать алфавит, добавляя к каждой букве цифру.
Доктор спросил, почему другие не поднялись, разве тут собрались не люди с высокими деловыми качествами, которые заявили, что хотят совершить нечто необычное? Все молчали и не решались ответить. Ответ был на поверхности. Страх. Страх показаться смешным, глупым, потерпеть неудачу, оказаться не самым крутым. Ещё более сильной реакцией было самомнение. Каждый считал себя слишком важной персоной, чтобы играть в эти игры.
Доктор Джервейз знал своё дело и уже через какое-то время коллеги начали общаться между собой не о работе — впервые за долгие годы службы в Microsoft. У некоторых можно было заметить слезы в глазах.
Каждый в этой комнате понял: если коллеги сумеют увязать свои личные качества с возможностями компании, то они преодолеют любые препятствия. Отдать свои индивидуальные способности компании захочет не каждый, только тот, кто почувствует сопереживание и искреннее участие.
Личная философия Наделлы заключается в объединении новых идей и чувства сопереживания другим. Идеи окрыляют, а сопереживание даёт чувство опоры, помогая надёжно стоять на земле.
Поэтому компания уделяет большое внимание мероприятиям на сплочение коллектива, проводит игры на командообразование. У ManGO! Games тоже был опыт работы с Microsoft. В прошлом году команда ManGO! Games провела для Microsoft деловую игру на командообразование "Хьюстон, у нас проблемы!". Это лишний раз показывает курс компании на сплочение коллектива, укрепление межличностных отношений, взаимоподдержки и сопереживания.
По мнению Наделлы, сопереживание — скоро станет самым востребованным качеством в мире, где все стремительно меняется под воздействием безудержного потока технологий.
