Обучением сотрудников сейчас занимаются многие организации, и каждая — по-своему. Поэтому в разных организациях эффективность обучения также разная, и зависит она во многом не только от выбора партнёра — обучающей организации, но и от особенностей отношения к обучению в самой организации. Можно выделить 7 основных условий успешности корпоративного обучения.
О целесообразности и даже необходимости обучения давно уже не спорят в кругах ТОР-менеджеров, вроде бы это признается как данность. Но часто то, что мы говорим, и то, что мы делаем, — две большие разницы. Так и в нашем случае, с обучением. Какие затраты первыми, как правило, "идут под нож" при снижении рентабельности? Да, угадали. Затраты на обучение и развитие персонала. И это говорит только о том, что в действительности они воспринимаются именно как затраты, а не как выгодные инвестиции, которые приносят свои дивиденды. И всё "понимание" ценности обучения — не более чем иллюзия и самообман. В то же время опыт успешных компаний говорит о другом. Понимание, что бизнес — это люди, приводит к желанию развивать их, раскрывать их потенциал, и за счёт этого развивать организацию. Поэтому в кризис такие компании не только не урезают бюджеты на обучение, но, напротив, усиливают акцент на этом, потому что отдача от таких инвестиций может быть очень ощутимой при невысоких затратах. Автор известного бестселлера "Бизнес в стиле фанк" утверждает, что отдача от сотрудников в среднем не превышает 15%. Как ни парадоксальна эта цифра, она очень похожа на правду. Поэтому здесь кроется огромный потенциал для повышения эффективности организации.
Второе условие — это ответ на вопрос: "Кого учить?" Как правило, если какая-либо компания не удовлетворена показателями своей коммерческой деятельности, то принимается решение обучить менеджеров по продажам или изменить их мотивацию. В лучшем случае отправляют на обучение руководителей сбытовых подразделений. Тренинги по продажам, по работе с трудными клиентами, по работе с возражениями, по переговорам — одни из самых востребованных на рынке. Но система дистрибуции — не отдельно существующий элемент организации, она прочно встроена в другие организационные структуры. Из опыта управленческого консультирования могу с уверенность сказать, что причины недостаточной неэффективности любого сбытового подразделения не только и не столько в менеджерах по продажам, сколько в другом — в слаженности взаимодействия с другими подразделениями, а ещё больше — в постановке менеджмента в компании в целом. Но это часто не осознается, и руководствуются принципом — "где болит, там и лечим", а "болит" в продажах, недополученной прибыли. Как известно, симптоматическое лечение лишь на время приносит облегчение, но усугубляет болезнь в целом. Лечить нужно причину, а не следствие. Есть такое видение, что организация — это зеркало её руководителя, которое отражает его личность со всеми её особенностями и уровень управленческой компетентности. В любом случае это не зеркало менеджеров по продажам, и не их изменять нужно в первую очередь. Исходя из этого, необходимо использовать принцип обучения "сверху — вниз" — т.е. в первую очередь программы обучения и развития должны быть направлены на ТОР-менеджеров, и уже после этого (а не вместо!) — на сотрудников сбытовых подразделений. Любые изменения в компании возможны только сверху. И если вы рассчитываете сделать это другим способом, "снизу", то рано или поздно будете разочарованы результатами.
Следующий вопрос — "Чему учить?" На семинары и тренинги подавляющее большинство участников приходят с надеждой узнать какой-то новый, особо действенный способ достижения желаемого результата. "Скажите, что делать-то?" — обычный запрос участника. При этом многие из них уже и так знают множество разных теорий и моделей, но эти знания используются ими хорошо если на 10%. Не потому, что остальные 90% — чушь, а потому что для применения этих знаний нужно выходить из привычных стереотипов действий и восприятия. А это уже трудно, требует много энергии и самосознания. И всё, лень победила. И ищем новые волшебные способы, чтобы как-то вот легко взял — и применил, и всё хорошо бы стало. Признайтесь себе честно, вы тоже знаете правил "как правильно жить" и "как правильно что-то делать" больше, чем применяете их на деле. И только ли новые знания вам необходимы? Пора уже перерасти иллюзии надежды на чисто навыковое обучение. Это когда кажется, что сотрудник не знает как или не умеет что-то делать хорошо, и если его этому научить, всё изменится в лучшую сторону. К сожалению, этого недостаточно.
Конечно, обладать неким базовым набором знаний для успешности в своей работе необходимо. Но успешность сотрудника значительно в большей степени определяется не наличием или отсутствием навыков, а его личностными особенностями и эмоциональным интеллектом — т.е. способностью понимать себя, управлять своими эмоциями, понимать других и умением конструктивно взаимодействовать с ними. Важны также такие личностные качества, как ответственность, активность, самодисциплина, порядочность, доброжелательность и внутренняя мотивация. Это область, куда традиционные системы обучения практически не заглядывают, хотя именно это и важно для результативности деятельности. Многие знакомы с работой К. Нордстрема и Й. Риддестрале "Бизнес в стиле фанк". Там есть прекрасная фраза: "Вопрос, который сегодня должны задать себе большинство компаний: любим ли мы — не нравится, любим — свою продукцию, коллег и клиентов? А они влюблены в вас?"
Я уверена, что каждый руководитель, положа руку на сердце, признает истинность этих слов. Навыковые тренинги дают технологии, что тоже важно, но не способны научить любить. Для этого нужны бизнес-тренинги нового поколения, задача которых — трансформация личности в направлении личностного роста. Такие тренинги создаются на стыке навыковых тренингов в области профессиональной компетентности (менеджмент, продажи и т.д.), коучинга и психотерапии. И именно они дают стойкий и заметный результат. Пусть не пугает вас термин "психотерапия", т.к. речь идёт о методах личностного роста и развития эмоционального интеллекта. Те компании, кто выбрали этот путь, уже получают дивиденды — стало намного больше конструктива, открытости, активности и ответственности, а, следовательно, и результаты работы лучше.
Все тренера, работающие с организациями, знают, что практически в любой группе сотрудников, в обязательном порядке принимающих участие в тренинге, всегда сначала приходится работать с защитными реакциями — сопротивлением, явным или скрытым, обесцениванием и т.п. Всё это не случайно, и имеет под собой психологическую основу.
По собственному желанию и по своей инициативе готовы учиться и развиваться совсем немногие. Большинство, к сожалению, считают, что и так достаточно хороши. Есть понятие "гомеостаз" — стремление к постоянству, которое присуще и человеку. Поэтому ожидать, что ключевые сотрудники и менеджеры по продажам будут с готовностью и желанием обучаться, да ещё в свои выходные и частично за свои деньги, да ещё и не один раз, — некоторая иллюзия. Могут даже внешне соглашаться, но опаздывать на тренинг, неожиданно заболевать или находить очень важные причины пропустить обучение, а если это не удалось, то после тренинга включать манипуляции, самые распространённые из которых — "да всё это уже известно", или "тренер не такой". Цель таких манипуляций — убедить руководителя в нецелесообразности дальнейшего обучения и облегчить себе жизнь на будущее. Если руководитель при этом не нашёл возможности получить качественную обратную связь от тренера, есть вероятность, что в этой манипулятивной игре выиграют сотрудники, не желающие обучаться. Поэтому только однозначная позиция руководителя в отношении обязательности обучения помогает быстро прекратить все манипуляции, и настроить сотрудников на эффективную работу на тренингах. В этом — большой плюс компаний, генеральный директор которой привержен идее обучения и развития, постоянно сам находится в этом процессе и требует этого от своей команды. По сути, это обязательное условие работы в компании — или мы вместе растём, или вам с нами не по пути.
Очень важный момент — системность и комплексность обучения. На семинаре или тренинге происходят некие инсайты и озарения, обнаружение нового. И чтобы это новое не забывалось, а становилось чем-то реально работающим, необходимо качественное посттренинговое сопровождение. Желательно, чтобы оно строилось на решении конкретных организационных задач. Тогда есть надежда, что сотрудники будут учиться применять новые знания в рабочем процессе и действительно научатся это делать. Желательно также параллельно с программами обучения и развития использовать возможности управленческого консультирования, это позволяет более чётко видеть корневые проблемы и быстрее и эффективнее их решать.
Также важно, чтобы обучение сотрудников было последовательным. На рынке много обучающих, тренинговых и консалтинговых компаний. Все они разные, но главное отличие — в базовой парадигме. В первой парадигме на вершине пирамиды ценностей — материальный и социальный успех, и если для достижения его нужны манипуляции, как средство управления другими, то их нужно использовать. Сотрудники рассматриваются как люди, нуждающиеся в контроле и постоянной внешней мотивации, а их трудовая деятельность — как средство для зарабатывания денег и карьерного роста. Во второй парадигме высшими ценностями признаются другие — работа как творческая самореализация, гармоничное взаимодействие, основанное на уважении к личности каждого, манипуляциям противопоставляется открытость, сотрудничество и честная конкуренция. В зависимости от того, на какой парадигме базируется личная позиция тренера, тому он и будет учить. Если в организации будут работать тренеры с разными парадигмами, это приведёт к полному хаосу в головах сотрудников, и, как в басне "Лебедь, рак и щука", к торможению процессов развития. Важно, чтобы жизненная позиция тренера совпадала с позицией руководителя и собственника, в противном случае работа тренера будет бесполезной, и даже может разрушить компанию — в том случае, если сотрудники увидят больший смысл в позиции тренера, не разделяемой руководством, они могут просто покинуть компанию. Если компания пользуется услугами консультантов по управлению, они, чтобы быть результативными, также должны следовать принятым в компании ценностям.
И последний момент — по оплате за обучение. Из нашего опыта, наиболее полезный вариант — делить 50/50, т.е. половину стоимости обучения берет на себя сотрудник. В этом случае больше вероятность, что на тренинге он постарается действительно получить для себя что-то полезное за свои же деньги. Варианты, когда компании сама полностью оплачивает обучение, по нашему опыту, снижают ответственность сотрудников и их мотивацию к качественной работе на тренинге. В одной из крупных российских компаний сотрудники честно признались нам, что на тренинги они приходят развлечься за счёт компании. Ещё один эффективный вариант — когда компания оплачивает предварительно 100%, но через 3 месяца после тренинга сотрудник отчитывается о том, какие изменения в его деятельности произошли. Если результаты есть, — ок!, если они несущественны, то с сотрудника удерживается какая-то часть.
Каждая компания уникальна, каждая проходит свой путь. Тем не менее, известную фразу Льва Николаевича Толстого о том, что "все счастливые семьи похожи друг на друга, а каждая несчастливая семья несчастна по-своему" можно спроецировать и более крупную социальную систему — организацию. Похожесть "счастливых организаций" будет заключаться в том, что их сотрудники любят свои компании, клиентов и коллег, и хотят быть успешными и лучшими в том, что они делают.
